《商业分析实践指南》 是什么？

PBA认证是时下大热，很多学友欲学之而无门。

第五空间是沪上最早开设PBA培训课程的研究机构，我有幸成为其第二期学员并顺利过关。读过PBA®之后，我感受到了一种朋友般的亲切和使项目管理理念落地的释然。

书上用了亲民的语言和工具化的处理方法，和读者一起探讨一个问题：如何管理需求。太接地气了！这不就是时常困扰我们的那个不可名状的问题么！有意思的是，关于“要不要学”或者“为什么要学”这门课，这本身就是一个很好的商业分析问题。

课程研究

PMI-PBA®是基于项目管理环境下商业分析师的角色、职责、能力和方法的说明。

这句话说得太“官腔”了，我们尝试换个角度理解：Business Analysis，即商业分析也有译作“业务分析”的，加上刚才所说的“管理需求”，轮廓似乎清楚了——业务需求分析。

这门课讨论的是关于业务需求分析的理解和思考方式，是一种实战化的思维理念，以及做事情、看问题的“套路”——方法论。

课程内容，围绕管理需求而展开，可以概括为：一个中心，两个基本点。

一个中心：以“需求”为中心。

商业分析，简单理解，就是发现问题（机会），找出差距和原因，以满足商业需要、拿出解决方案为目标引导，对需求展开研究分析，围绕需求的溯源、规划、启发、分析、评价展开具体活动，并由跟踪监控贯穿始终。

两个基本点，即学习中应时刻关注的点，包括：

（1）工具/技术是使所研究问题得以具体实施的有效手段；

（2）某个过程/情境下，该做什么工作、坚持什么原则，作为BA（商业分析师），应了然于胸。

从需求的萌芽到启发、分析、形成解决方案，再到跟踪和评价，在需求发展的不同阶段，两个基本点始终围绕着中心，循环往复，相互作用，针对不同问题、不同情境进行探讨，形成了教材内容。

课程价值

促进对企业自身的进一步认知。

一、宏观层面

跳出自己观察问题。

常言道，当局者迷，旁观者清。从外面的视角看，我们公司是什么样的？公司存在的价值、不可磨灭的优势在哪里？不足是什么？机会可能出现在什么领域、什么阶段？威胁来自何方？课程学习增加了我们自我评价的紧迫感。

二、中观层面

立足自己正视问题。

一个企业不能停下追求卓越的脚步。课程不断启发我们认真总结、审视公司的成功经验和失利教训，从自身成长、与其他同类型公司的比较、与上下游的关系、产品技术和质量水平、主要瓶颈，以及文化特征、管理特点、人才建设等方面深入分析自查，守卫着自己的健康。

三、微观层面

深入自己分析问题。

公司某个项目交付的如何？产品问题出在哪个环节？根本原因是什么？有哪些值得总结推广的经验？哪些是公司骨干和优秀后备？按照“二八原理”，哪些人创造着价值？哪些人成了可能是“赘肉”？高、中、基层人员都在忙什么？可改进的规章、细节有哪些？改进后会对公司带来怎样的变化、产生什么影响？无一例外，这些都是公司应当重视和解决的问题。

课程影响

说到课程对中高级管理层的影响，我很buy-in Jason说的一个案例——老总训诫中层：妄想靠制度规定解决一切，那我要你们这些中层干嘛？换AI算了！在我看来，学习和自我更新成了中高层的必修课。那么，学习PBA®课程，中高级管理层的价值或者至少是理念，可能会有哪些变化呢？ 

★ 高管可以提升自己之前已建立起的洞察力、思考力、分析力和决策力，进一步拓宽思维界限，使自己对公司管理问题的思考和认知更加条理化，与同级和下级研究问题时更加结构化。

★ 对高管和中层产生有益启发，设想自己作为BA时，如何评价公司全局或某一领域的现状、问题，自己应当做些什么，激发对公司未来计划和发展方向的思考。

★ 鉴于PBA®知识的模块化、条目化，具有较强的可移植性，可对公司传统管理做法加以继承和补充。高管可将结构化内容贯彻到中层骨干头脑中，强化一种思维意识和工作习惯、技能的形成，进而使全公司用一个声音说话，一种行为做事，得到由内至外的改进。

商业分析：实战化的思维理念和方法论

开卷有益，先读为快。 

《商业分析实践指南》全书共6章。　

第1章，引言，概括地介绍了本书的目的、什么是商业分析、什么是需求，以及各章节的主要内容。

第2章，谈需要，也就是项目为什么要发生，是Why层面的问题。

第3章，商业分析规划，如何开展商业分析活动，谈How。

第4章，需求管理的核心过程，谈需求启发和分析是什么，从交付成果和解决问题视角谈What。

第5章，跟踪和监督，贯穿需求管理始终。

第6章，解决方案评价，以怎样的思维、如何评价、评价什么，直到解决方案是否通过和实施替代。

有一点不可忽视：人是需求的源头，是需求的出发点和落脚点，因此，本书实际上一直在谈干系人的问题，Who的维度，尽管没有单独的章节进行介绍。人是核心，PMBOK的历次版本更新，愈发透射出PMI对人的重视。

如果换个角度，也可以这么理解书本的内容：

刚刚学过PMBOK®，我们熟知的是项目发生和发生之后的“故事”，而PBA®可看做是项目管理“前传”。PMBOK第一个过程组是启动过程组，第一个“故事”是项目启动后如何制定项目章程。那项目从何而来呢？PBA®回答了这个问题。

假设我们身处一个公司中，决策层针对当前市场中的一个机会，或自身存在的某些问题，决定采取必要的手段，抓住机会或改进问题，从而实现组织的战略目的和具体的运营目标，如扩大市场占有率、将经营业绩提升、增加营收和利润、改进经营短板、改变亏损点，等等。

问题来了，光有想法和口号不行，还要有具体的措施。而当前环境下，可行的措施有哪些？基于已有的能力，需要做出哪些改变、能否承受这种改变？针对当前状况（as is）和预设目标（to be），如何决定弥补能力差距（gap）？具体的解决方案（solution）是什么？于是，针对项目发生之前的商业背景问题，形成了商业论证，也就是PBA®第2章的内容。商业论证决定了一个项目做还是不做，自然成为项目章程的重要输入之一。

要形成具体的解决方案，就要切实到底有哪些，于是就有了第4章，进行需求启发和分析。而按照PMI的套路，凡事在行动前皆有计划，“分析清楚需求”这事儿也不例外。因此，商业分析计划就出现了，也就是第3章。

第5章是对需求的跟踪和监督，核心内容是如何跟踪需求和处理需求管理过程中的变更。计划没有变化快，项目管理也好，需求分析也罢，计划执行过程中难免会有变化，而变更应当受控，这就是监控部分的内容。

最后是解决方案评价，可以看作是lesson learned问题。到头来，某一解决方案是否满足了需求？短期效果如何？长期如何评价？与原先的做法是否以及如何更迭？这是PBA®最后一章的内容。

当然，PBA®不仅是“故事前传”，还有对PMBOK 5.2收集需求过程的深化、对需求实现全生命周期监控、在项目经理、发起人等传统角色之外新增了BA这一角色，以及模型的概念、模型化分析需求，等等，都是新增的“故事情节”。

有人感叹PMI®似乎江郎才尽，在走下坡路。这点未可知~的确，靠项目起家的一班人马正面临着项目环境、形式和承载的内容急剧变化的挑战。但他们善于设计知识体系和架构的看家本领没有丢，这点从PBA®教材目录的编撰就能看出来。PBA®教材光是目录就有很强的可读性和实用性，熟读目录，就基本能把握住教材精要。

同时，PMI®在形成PBA®教材中，做了一次突破性尝试。首先，它不再以ITTO的格式介绍各个知识领域，而是试着用正常的逻辑顺序和叙事与说明相结合的文字形成各篇章内容。这使得翻阅教材时不再有生硬教条的感觉。

其次，两个商业分析案例贯彻全书：某保险公司研究如何减少理赔过程时间和成本的案例，以及一个零售连锁店准备增加一个“食谱盒”APP以提高利润额的案例。这样做，提高了教材的真实感和实操性。

第三，书中穿插了大量的“协作点”内容，让BA和他周围的各个角色有了互动和协作，让教材也有了“温度”。这种主动跳出“舒适区”的做法就值得点赞。

《商业分析实践指南》 应该怎么学？

对于PBA®“新手”，这门课如何学？学习方法问题见仁见智，每个人的学习习惯都不同，学习方法没有优劣之分，只有合适还是不合适。如果一定要说一种“决战决胜”的方法。我觉得就是思维上契合PMI理念，行动上践行Jason倡导的分享式学习。

说到做到，作为PBA®“新手”，我把自己的学习入门体验分享给大家，供参考。

心得感悟　

我觉得，学习这门课，三个“对照”和三个“补充”非常重要。先说三个“对照”。

1、对照目录学

前面说过了，PMI在形成这本书的过程中，再次秀了一把擅长框架构建的特长。应当承认，目录是这本书结构的直接反映，也是全书的亮点之一。熟悉目录，恰是熟悉这本书的捷径。怎么对照目录学？

我建议，一是反复看，进而能按照目录提示的顺序，把一次商业分析过程像故事一样讲出来，达到熟悉商业分析过程的目的。

二是研究目录，最起码要抄写目录，熟悉各领域知识点的内容、位置、逻辑关系。需要提醒的是，中文版目录只写到了3级标题，而英文版写到了4级标题，更加有助于对书本的深度理解。复习的时候，也可以目录为索引，引导式学习，尝试把知识点在头脑中串一遍。

2、对照PMBOK®学

PBA®是对PMBOK部分内容的拓展延伸以及深化细化，和PMBOK有诸多知识点上的衔接联系。因此，学完PMBOK后紧接着学它，趁热打铁，效果更好。

首先，PBA®在主体上和PMBOK是一脉相承的，比如对问题的解构、文字风格等。不要认为是两门课、两类考试而刻意区分甚至反着理解，要有这种继承性意识。

其次，PMBOK按过程组和知识领域来讲47个管理过程，设计了ITTO结构，具有明显的条块化，有规律可循，以至于PMI的《工作分解结构实施标准》《项目风险管理实践标准》分册也延续了这种风格。在这一点上，PBA®略有不同，读起来感觉更像本故事书。前面提到了，这可能是作者的一次突破尝试，也需要我们学习时有意识地把融合在一起的知识格式化，形成大框架的同时也形成知识网格。此外，PBA®中有很多项目生命周期相关内容，PMBOK中传说的迭代型、适应型在PBA®中大量出现，而且是重要内容，无论是对考试还是实操。

三是这本书详述了PMBOK®中许多点到为止的知识点，解答了PMP®初学者的许多疑问。因此，建议PBA®中出现眼熟的知识点时，再翻翻PMBOK®，比照着学，有助于对该领域知识的全面深入理解。特别要注意回顾PMBOK®启动过程组、5.2 收集需求和变更相关内容、几种会议的适用场合等部分内容。

3、对照英文版教材学

中文版PBA翻译得相当……你懂的。当中文读不通时，翻译导致的理解不畅是大概率事件，因此，要勤快点，翻开英文书看。所幸，已有第五空间热心学友辛勤栽树，精心对照，将主要的翻译差错点都做了记录，我们后人大可舒心乘凉了。总之，英文书要利用起来，建议将中文目录中的关键词都标注上英文。这样，不论书本或考试中将validate或verify翻译成什么鬼，你都能分清楚哪个是5.5、哪个是8.3。

再说三个“补充”~

1、补充常用工具知识，会议、看板、矩阵，等等

无论是项目管理还是商业分析，都是行之有效的工具，也是考试中绕不开、剪不断、理还乱的内容。建议在学习PBA时，索性沉下心来，查书也好、搜索也罢，逐个击破之，确实弄懂弄通这部分内容，让妈妈从此再也不担心我们的学习。

2、补充ACP®和Scrum知识

借用PBA®的一个标题“3.4.5 确保团队完成项目生命周期培训”，团队成员尚且如此，作为BA更不可等闲。不要对适应性生命周期感到陌生。如果自己仅熟悉瀑布型，恐怕要补充相应内容了。要和瀑布驱动型项目对照区别，注意工作原则、几个基准、签署形式等内容。

3、补充软件模型知识

多说无用，就一句话：如果不熟悉软件模型知识，整个“4.10 模型和优化需求”部分内容（共41页），你将读得很痛苦。

其他建议：最好能结合实践案例来学这本书，这样更有实操感，特别是能对照公司的商业论证报告、商业分析计划、启发笔记、分析模型、商业分析工作计划等边琢磨边看书，那最好不过了。

不得不提的是考试。目前在大陆只进行了三次，所以说它是成熟的考试还为时尚早。题目在修正迭代中，难免会有让应试者有不解甚至不爽之处（据说第一次考试题目的中文翻译简直让人欲哭无泪，深度怀疑是体育老师翻译的）。

我参加的是第三期考试，感觉好像没有无厘头的难题怪题，题目侧重于考查需求在其生命周期中各种情境下如何处理，反复出现的是“需求的跟踪和变更”，情景题居多，虽然套路还是排除两个明显干扰项后作二选一，但难度要高于PMP。

说到底，还是看你对其中核心知识点、基本概念、重要工具的理解程度如何，以及作为BA的Sense。除此以外的题目，靠的就是一种感觉了吧。吊诡的是，书本占据大量篇幅的模型化与需求优化部分，出题甚少。