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【第五空间PMP】解码PMBOK新考纲(8)-规划管理范围

发表日期:2019-12-14 11:04:22

PMP认证新考纲过程部分中的任务8是规划和管理范围,具体内容为:

1)确定和排序需求

2)分解项目范围(例如WBS,待办项)

3)监控和确认范围

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清楚地理解项目范围,是所有项目取得成功的基石

项目经理如果无法清楚理解项目范围,即使付出百般努力,也难以取得项目成果的成功交付。项目范围界定了哪些活动属于项目的分内工作,哪些活动属于项目之外的工作。

项目范围不同于需求规范,需求规范对项目最终交付时必须达到的标准给出了细致而无歧义的定义。项目范围首先是指能够促使项目经理制定出色项目计划所依赖的说明和指示,项目范围的部分内容与需求征集环节有着一定的关联,项目范围应该完整、全面这比需求规范的内容的详尽程度要求更高。

换种说法,需求规范是产品范围,是项目范围中重要的构成,需求管理的核心是定义优先级的过程。提前与干系人设定期望,有助于将干系人因自己的需求优先级排得较低而产生不快的情况减少到最低限度。

在定义优先级过程中常需要考虑的因素有:

•需求优先级何时将会发生。

•优先级项变更的可能性。

•将参与确定优先级过程的干系人。

•用于确定优先级技术。

•用于优先级排序的标准。

•批准优先级决策的干系人。

项目生命周期影响着优先级过程,往往决定了优先级过程的频率、时间和执行优先级的技术。例如,适应性生命周期在每次迭代使用优先级排列技术,来确定产品的下一版本所需要提供的功能。使用预测性或瀑布型生命周期的项目,在产品构造之前需要预先确定优先级。确定优先级的常用技术是MoSCoW、多票制、时间盒和加权排序。

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项目工作分解结构(WBS)的目的是用许多更小的部分或者工作包来描述整个项目。

WBS是按照层次加以分解的,处于最底层的工作包常被称为“任务”、“故事”和“活动”。在分解工作中应当尽量保证一系列活动的完整性,主要就是要把项目管理任务和培训、整合、组织、验证等活动包含在内容。否则WBS就变成PBS(产品分解结构),这是项目管理实践中最常犯的错误,说得严重一点,这是项目经理最大的过错了。

卓越的项目经理需要对项目范围中一些对项目成果交付过程极为重要的因素建立充分的理解。例如,一旦项目完成,有些因素(如客户希望项目经理怎样实施项目管理等)就显得无关紧要了。可见,对项目经理来说,充分理解哪些活动属于项目范围,无疑是至关重要的,如果无法理解,也就无法进行有效沟通,属于项目经理本身需要负责的任务都搞不明白,项目经理自身的价值在哪里?

想明白这些,就自然理解待办项常指一个包含所有已知产品需求的有序列表,它是产品需求变更的唯一来源。在敏捷方法论中,产品负责人负责管理产品待办项列表的内容、可用性和排序。

随着产品的使用和价值的获得,在加之市场提供的反馈,产品待办项列表变得更大、更详尽。需求永远不会停止变化,所以产品待办项列表是一个活工件。业务需求、市场状况或技术变化都可能导致产品待办事项发生变化。

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做事果断的项目经理通常能够在界定项目范围时对客户产生一定的影响,从而赢得客户的支持。

在对项目范围作出界定时,可以依据需要进行或宽或窄的调整。而那些唯唯诺诺、没有太多主见的项目经理,在界定项目范围时,就要仰仗客户的决定。

项目经理通常要更了解范围界定这类的事项,如果过于谨慎,就会得到一个范围极为有限的交付成果。这或许有助于项目的完工,但这也容易导致项目失败,如果项目经理没有把实际应该完成的任务包括进项目范围,那么就算按合同要求完成了项目,但从客户的角度来看,项目经理并没有取得项目成功。

如果项目范围定得过于宽泛,就会导致项目经理难以完成项目,引起项目范围界定过宽的常见行为就是通常所说的范围蔓延,往往来自客户自身的热切期望,他们往往希望能够通过一个项目满足许多并不相干的需求。

他们添加需求的原因动机很简单:既然现在有一个项目团队,自然可以利用这个团队来实现所有其他一些额外的收益。听任范围蔓延的随意发展,通常并没有相应的变更管理措施,是极为危险的,这使得项目陷入一种困境,项目会变得越来越大,以致项目最终根本无法完成。

项目经理需要的技能是帮助客户界定好项目范围,使得项目范围既能够在现有的资源和时间内得以实现,又能够真正满足客户的需要。

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