作为一名光荣的中共老党员必须要积极响应国家的号召，就地过年。因此，今年留在了上海。于是乎，终于有时间把一本枕边的放了好久的书看完。大名鼎鼎的里德·霍夫曼的《闪电式扩张》，贝宝PalPal的创始团队成员，之后创立了著名的职业社交网站领英LinkedIn，也是Facebook的天使投资人。

闪电式扩张是指在面对不确定性时优先考虑速度而非效率，从而追求快速增长。当不确定性成为新的稳定性，如何实现增长式扩张。这是一种全新的积极增长策略，用于失去在不确定环境中优先考虑速度而非效率的规模化扩张，帮助企业从竞争的泥潭中解脱出来。

在看这本书时非常自然的和敏捷商业分析联系了在一起。在商业领域，闪电即快速，扩张即规模化复制。敏捷商业分析可以在快节奏和复杂的环境中提供竞争优势，并已超越IT软件开发方面，扩展到任何商业领域。

组织在各级规划和许多不同的商业领域采用了敏捷实践。敏捷方法可以增量地提供价值，将产品分成小块，按商业价值划分优先级，并经常提供新的价值项目。增量交付允许快速反馈，学习和适应变化。

闪电式扩张在初创企业里强调速度而非效率，这里的初创并非仅仅指常规意义的初创企业，也包括有固定商业模型的稳定的企业中的创业团队。从团队规模来看，分成五个阶段：第一阶段  1~9名员工；第二阶段  数十名员工；第三阶段  数百名员工；第四阶段  数千名员工；第五阶段  数万名员工

这里的员工数量也并不绝对，在不同的阶段闪电式扩张的核心重点是不同的，通过对谷歌，亚马逊和脸书等公司的确定，以及作者的创业和投资经验，总结了三种关键的方法：

从这三个方法来看，和IIBA国际商业分析协会的《敏捷商业分析》太像了，从战略视角，到相对细小、琐碎的交付和运营管理视角，最为关键的是必须强调敏捷，即闪电式，也许这是创业公司最大的优势了。闪电式扩张不仅仅是一种积极的增长战略，它需要做按照传统商业思维来看不合理的事。

到底什么是闪电式扩张呢？

闪电式扩张是指在面对不确定性时优先考虑速度而非效率，从而追求快速增长。闪电式扩张就是使公司能以惊人速度达到庞大规模的一般框架和具体方法。如果你的增长速度远远快于竞争对手，甚至让你感觉不安，那么你可要抓稳了，你可能正在经历闪电式扩张。

闪电式扩张意味着为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报。这是比较刺激的地方，对不对，哈哈哈哈。简单粗暴点就是只管干，先不想那么多（比如，以后如何规模化，产品化等）。这也是不成功则成仁，成功或死亡发生在转瞬之间。

实现闪电式扩张的方法一：商业模式创新

简单点讲，就是你的公司如何通过获取客户并服务客户来赚钱。《闪电式扩张》认为一家公司的商业模式描述了它如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益。Dropbox创始人德鲁·休斯敦说：“如果你的剧本与竞争对手的相同，你就有麻烦了，因为他们可能有更多的资源去演你的剧本“。我想把商业模式说成剧本还是比较有趣又生动的比喻，而你是导演也是主演。

纯粹的依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业大部分已经破产了。里德在这本书里提炼了四个增长因素和两个增长限制因素，这些可以帮助你找到合适的商业模式，也可以验证商业模式是否可行。

第一个增长因素：市场规模

商业模式需要考虑的最基本增长因素就是市场规模，对于初创企业来说，它是融资演讲稿的基本内容。判断潜在市场规模（TAM）并不容易，评估市场规模时除了从现有的竞争对手中抢占市场份额之外，即存量市场，也需要考虑到降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场，即增量市场。比如爱彼迎（Airbnb）创始人莱恩·切斯基在他的融资计划书中预测的市场规划是3000万美元，但是投资家萨姆·奥尔特曼建议把市场规划改为300亿美元，因为3000万美元的市场规模是被严重低估的。

第二个增长因素：推广

强大并且可扩张的业务所需要的第二个增长因素是推广。利用现有的网络、病毒式传播等都是推广的手段。Dropbox的产品很伟大，但是它的成功是因为其出色的推广。

第三个增长因素：高毛利率

毛利润是销售额减去销售成本，它可能是长期单位经济的最佳指标。毛利率越高，每一美元的销售额对公司来说就越有价值。毛利率也是公司产品或服务竞争力的直接体现，而高毛利的业务对投资者来说极具吸引力。

第四个增长因素: 网络效应

《闪电式扩张》把网络效应定义的比较简单易懂：当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时，这种产品或服务就会产生积极的网络效应。在这个高度互联的世界中，越来越多的公司能够利用网络效应来实现超大规模增长和利润。比如eBay, 脸书，领英等。

纽约大学阿伦·萨丹拉彻教授在其信息技术产业组织网站上将网络效应分成五大类：直接网络效应、间接网络效应、双侧网络效应、局部网络效应、兼容性和标准。

两个增长限制因素：

第一个增长限制因素是：缺少产品/市场匹配性；

第二个增长限制因素是运营可扩张性。

企业家常常忽视运营可扩张性的挑战，比如第一个闯入主流市场的在线社交网络的Friendster（在脸书之前）,但是随着用户数量的大规模增加给Friendster的运营带来巨大的麻烦，尤其在基础设施方面，服务器应对用户的增长。

在《闪电式扩张》中总结出几种经过验证的成功的商业模式

第一种：数字业务优于实体业务

第二种：平台

第三种：免费或免费增值

第四种：市场(即建立买卖双方的交易市场，如谷歌，eBay等)

第五种：订购（如Salesforce, Spotify, 网飞，Hulu等）

第六种：数字商品

第七种：消息推送

在成功的商业模式上创新有一些基本原则，这些基本原则可以利用在商业模式的创新上。改进的摩尔定律，计算力每18个月翻一倍。这个定律下的企业如网飞，Hulu等流媒体公司有着切身的体会。自动化技术，如果计算机有能力执行某项任务，那么它们几乎总是比人类更快、更便宜、更可靠。因为有着摩尔定律，计算机会变的越来越便宜，越来越快。适应而非优化，在更高的抽象层面上，成功的规模化企业更强调适应而非优化。逆势而为，这对初创的科技公司更为重要，敢于尝试与其他人不同的全新的、未被验证的事物。

实现闪电式扩张的方法二：战略创新

在敏捷商业分析中的战略视角上，要不断重新评估商业目的的优先级，并评估新出现的机会。利用商业分析，组织可以快速有效地赋能组织去适应组织的商业目的，并快速重新部署组织的可用资源。敏捷组织拥抱变革。他们在了解不断变化的商业目标时，尽快重新部署资源。在战略视角上，这些决策的信息往往是压倒性的，模糊的，不确定的，甚至是矛盾的。在瞬息万变的环境中，存在着用过时数据做出战略决策的风险。即使可以获得清晰，易懂的信息，有效地传达这些信息也具有挑战性。

闪电式扩张本身就是一项战略创新，因为在面临风险和不确定时，支持公司自身生态系统快速增长的正是战略创新。但问题是：应该什么时候开始闪电式扩张？往往这时候需要把许多正常的商业规则抛弃，之前的经验以及在商学院学到的知识等。里德在《闪电式扩张》一书中给出了几个因素以便于做出判断。

一、巨大的新机会。巨大的新机会往往是因为技术创新创造出的新的市场。比如YouTube带来的新机会，但YouTube也是在网络带宽、手机摄像头等足以传输和拍摄高质量的视频，当然还包括投资环境允许进行高度资本密集型 投资。

二、首个规模扩张优势。闪电式扩张最觉的出击原因是为了达到具有持久竞争优势的临界规模。试想，如果一家公司已经取得了首个规模扩张优势，那么闪电式扩张就很难成功。

三、学习曲线。使用闪电式扩张创造持久竞争优势的另一种方法是成为第一个登上陡峭的学习曲线的人。

四、竞争。一般来说，闪电式扩张最常见的驱动因素就是竞争威胁。竞争迫使你做的更好。五、好年景和坏年景。闪电式扩张一般仅适用于热门的市场的战略选择。比如在一个快速增长的市场中，年增长率为100%的公司可能会失去市场份额，但在动荡时期，年增长50%的公司就可能获得足够的市场份额。

六、更快行动。一旦决定进行闪电式扩张，就需要解决怎么才能更快的行动，如何比其它公司更快和不一样的事情，并且对自己做出主观判断的能力充满自信。

说完了何时开始闪电式扩张，那来看看何时停止闪电式扩张

以前曾说战略就是选择做什么，但是后来开始流行的说话是战略就是选择不做什么，原因是现在可选择的事情太多了，无法集中精力和资源聚集在重要的事情上。但实际上，选择做什么和选择不做什么同等重要。如果你所在的市场达到了上限停止增长，就应该停止闪电式扩张了。但如何判断呢？一般有这些预警信号：增长率下降; 单位经济效益恶化；员工人均生产率下降；管理开销增加。

敏捷商业分析强调迭代和反馈，而闪电式扩张也是不断的迭代的过程。传统（和错误的）经验认为只需要做规模化的事情，但是闪电式扩张是这样的迭代过程：

一、做无法规模化的工作；

二、达到下一个式扩张阶段；

三、了解如何开展一组可规模化工作，同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化的工作；

四、达到下一个闪电式扩张阶段；

五、不断重复这个过程，直到完全掌握市场主导地位。

实现闪电式扩张的方法三：管理创新

从敏捷商业分析的角度来看，有了前面的商业模式创新和战略创新作为方向和指引，那后面就是具体产品或解决方案的实现过程了，这是在落地方面的工作。《闪电式扩张》在管理创新上给出了八个转变和九条违反直觉的规则，这些颠覆了传统管理思维以应对闪电式扩张的疯狂增长步伐。

八个转变：从海盗到海军

第一个转变：从小型团队到大型团队。这是闪电式扩张在发展过程中遇到最为明显的挑战，团队规模急剧扩大，从招聘、培训到沟通，员工管理的方方面面都必须适应闪电式扩张的不同阶段。

第二个转变：从能才到专才。闪电式扩张的早期阶段，公司需要速度和适应性，通才在这时候可以在不确定且快速变化的环境中完成许多不同的工作。但是，随着公司的壮大需要转向专才，在公司扩张至关重要的领域拥有专业知识。

第三个转变：从贡献者到经理，再到高管。在不同阶段需要不同的角色使得组织能开展新工作或更有效地完成现有工作。比如脸书，主要产品领导几乎都是从内部培养的，但引入谢丽尔·桑德伯格这样有过闪电式扩张的高管也至关重要。在财务和人力资源方面，建议招聘外部专家。

第四个转变：从对话到广播。随着公司的发展壮大，必须从非正式、面对面的个人对话转变为正式的电子推送广播和在线拉动资源。

第五个转变：从灵感到数据。数据是任何公司决策的生命线。多数公司从“家庭”阶段和“部落”阶段开始，进行的分析相对较少，这个过程主要是推出新产品，因为天才驱动可能是打造革命性阁的唯一方式，而不是微调有流程。但随着公司闪电式扩张，通常需要以数据驱动改良作为补充。

第六个转变：单一重点到多线程。闪电式扩张早期阶段通常是单一的公司，专注于把一件事做好。但是为了使公司后期阶段保持增长，规模化企业需要管理多个产品线甚至业务部门。乔布斯的一件著名逸事是关于线程选择的：苹果最优秀的100名员工奋战了一天将苹果公司的战略减少到10个关键优先级，此时老爷子划掉最后7个。并行线程的选择在公司发展的不同阶段是个关键问题。

第七个转变：从海盗到海军。海盗这个比喻是乔布斯开发Macintosh时提出来的，团队为此还设计了海盗旗，有骷髅头和交叉骨。海盗强调灵活，在早期至关重要。海盗不会召开委员会会议来决定敌舰逼迫时应该怎么做，他们只会迅速行动并且愿意冒险，因为他们知道不这样做就会死。但随着海盗船的队伍不断壮大，需要的是将它们训练成有素的海军，舰队需要强大的舰长和强大的集权式员工队伍 ，以协调和利用其创业活力。

第八个转变：自身规模化，从创始人到领导者。创始人需要一些通用技能但是随着闪电式扩张，必须将个人学习曲线保持在公司的增长曲线之前。从创始人到领导者有三种方法：放权、扩大影响力和完善自身。

九条反直觉规则：让火焰燃烧

这些规则是商学院教授不可能教你的。

第一条：欣然接受混乱。乱是正常的，接受不确定性和暂时性的不合理。

第二条：聘用合时的人才，而不是合适的人才。对于初创公司，闪电式扩张不可避免的让不合时的人离开。

第三条：容忍糟糕的管理。这一点我深有体会，在全球500强这种非常正规的公司待过，再到创业公司你会发现哪哪都不顺眼，哪哪都有问题。但是，let it go.

第四条：推出让你尴尬的产品，不要等到完美了再推出来。

第五条：让火焰燃烧吧。很多问题需要解决，找到首先要解决的问题。你从悬崖跳下来，在跌落途中组装飞机。

第六条：做无法规模扩张的工作（一次性工作）。很多人习惯性思维是要最大化工作产出，一定要可复制，但是闪电式扩张时，低效就是规则，没有例外。

第七条：忽略客户。这是指当你没有足够的带宽来解决客户服务问题时，那就let it go，这是临时性的解决方案-“啥也不做”。

第八条：筹集超额资金。

第九条：让企业文化与时俱进。记住：企业文化和邪教可能只有一线之隔。

写在最后：

“闪电“代表速度，是一种生存手段，更是一种态度。敏捷也是一种思维，因为价值观和后续原则解释了人们处理某种情况的想法和态度。敏捷商业分析包括将敏捷思维方式应用于基本知识，能力和商业分析技巧，敏捷商业分析从战略视角、新举措视角到最后的交付视角。而在《闪电式扩张》一书中，从商业模式创新开始，这是你在后续实践中的剧本，再有战略创新以解决你在什么时候开始闪电式扩张、在什么时候停止。最后，回归到具体的运营管理实践上，要把产品、解决方案落地，这需要从组织的各个层面上的支撑。

里德这本书里使用的闪电式扩张的企业代表即有Airbnb、苹果、脸书、领英这样的硅谷公司，也有中国的阿里巴巴、腾讯、小米这样优秀的中国公司，这充分说明了中国在创新上的亮眼表现，中国被称为“闪电式扩张的沃土“。