早在2016年瑞士达沃斯举办的世界经济论坛中，埃森哲主席兼首席执行官皮埃尔·纳特米（Pierre Nanterme）先生就指出：“未来的每一个行业中的每一项业务都将是数字化业务，数字化革命只是刚刚开始。” 他还提到，“数字化转型失败是自2000年以来有一半的世界五百强公司在这份排名中消失的主要原因。” 

很多传统成功企业转型失败的案例比比皆是，据权威机构统计，2018年全球数字化转型的失败率徘徊在70%～80%之间。尽管柯达发明了数码相机，诺基亚发明了智能手机，但最终都因转型失败而黯然离场。其根本原因就是企业的管理层对数字化转型的理解普遍存在误区，缺乏全面和系统的认知，以及专业人才的匮乏。

如今，我们看到各行各业涌现出一批数字化原生企业，如汽车行业中的蔚来汽车，金融行业的中原银行；也看到更多传统行业加速了数字化转型的步伐。

在2020年11月7日举办的天翼智能生态产业高峰论坛上，中国电信总经理李正茂再次强调了致力于“云转数改”，全力支撑经济社会数字化转型。在这之前，我曾应邀为中国电信集团的企业大学培训师进行在线分享，主题是“VeriSM国际数字化转型的知识体系”，并在这次分享过程中，切身体会到了集团管理者将数字化转型提升到未来核心战略的决心。 

为了规避导致数字化转型失败的误区，我们首先必须明确三个核心问题，从西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的著名的黄金圈法则开始，即“为什么（Why）、什么是（What）和怎样（How）”的三个问题。

数字化转型的黄金圈法则：Why、What & How

关于“Why”——为什么要数字化转型? 相信大家心里已经都有了答案，数字化转型不但关乎企业未来可持续性发展，更是决定着企业的生死存亡。

那么究竟什么是数字化转型？即便明确了定义“What”，企业又该如何（“How”）转型?

“数字化转型” 是什么？转型又有何误区？

迄今为止，在全球范围内对数字化转型较为客观且简明扼要的定义，来自国际数字化能力基金会（IFDC）发布的VeriSM，一套数字化转型与创新管理知识体系。

何为VeriSM？

VeriSM在拉丁文中的含义是“真理”，实际是六个英文词组的缩写：

V：Value Driven 价值驱动

E：Evolving 持续演进

R：Responsive 及时响应

I：Integrated 集成整合

S：Service 服务（包含产品本身）

M：Management 管理

VeriSM所涵盖的6个词组是其对数字化转型的核心主张。VeriSM对数字化转型的定义是：“数字化转型是指数字化技术应用为全组织各个层面带来的变革。其中包括了从销售到市场、产品、服务乃至全新商业模式。”这回答了“What”——什么是数字化转型。

我们可以从这一定义中提取三个关键词组——“数字化技术”“全组织层面的变革”“全新商业模式”。由此可见，数字化转型并非单纯的新技术的应用，而是全组织层面自上而下的变革。数字化转型是指商业模式创新、不断通过创新实现自我颠覆的过程。

当下企业数字化转型中最大的误区，是通常认为新兴技术是数字化转型的核心。然而，新兴技术与数字化转型虽然有必然的联系，但并非其核心，真正的关键要素是人才和综合能力。实践证明，过分依赖技术本身恰恰是导致众多数字化转型失败的主要原因之一。

据观察，不少公司把数字化转型归属为一个IT项目，由IT部门负责人即首席信息官（CIO）来负责。众所周知，在很多传统企业，CIO的目标是服务业务，并不直接面向客户或创造业务价值。在这样的传统企业中，由IT部门所牵头的数字化转型很难取得真正意义上的成功，最多只能达到降低成本、提高效率和客户满意度的目标。这些结果只能算作数字优化，并未实现真正的数字化转型——上升到战略高度的商业模式转型。

数字化转型，企业要怎么做？

除了定义数字化转型，VeriSM同时为组织数字化转型提供了理论框架、指导原则、管理模型、实践案例，还就“How”即“如何转型”给出了答案。其知识体系中提出了可以帮助企业数字化转型的管理模型，即管理网格。 

数字化转型管理网格模型

该管理网格模型将数字化转型分为四大维度。管理网格中的两个商业维度为资源和环境维度，两个技术维度为管理实践和新兴技术维度。

资源维度包括人员、资产、预算、时间、知识等元素在内的企业内部资源；外部环境维度包括政治、经济、文化、法律法规等元素。

其中，每一个维度中的元素都可以无限延展。如果你认同数字化转型最终落脚点是商业模式，那么转型中企业的高级管理者和CEO们必须正视资源和环境维度。

两个技术维度中的新兴技术维度包括了云计算、大数据、物联网、区块链、人工智能、5G等技术为代表的新兴技术元素；IT管理实践维度则包括了以敏捷、DevOps（原指开发和运维部门的协作，泛指组织中打破部门墙）、精益、服务集成与外包管理（SIAM）、数据管理、项目管理等国际通用的IT和技术管理实践元素。

VeriSM管理网格数字化转型四部曲

英国的著名汽车杂志Auto Trader，2000年初全英国发行量排名第一；之后数年，伴随着互联网技术的普遍应用，平面媒体的地位开始受到威胁。意识到问题的严重性，杂志社的管理层开始思考公司未来的出路。

从资源维度入手

Auto Trader当时最核心资源就是“读者”，即网格中的资源维度的“人员”；其次是经常在该杂志发布汽车文章和广告的内容供应商“汽车厂商”，即管理网格中资源维度的“供应商”；还有通过杂志发行和广告收入所积累的现金流，即管理网格中资源维度的“预算”。

最后，Auto Trader作为家喻户晓的知名品牌杂志，当然也具备宝贵的品牌价值，属于无形资产，即管理网格中资源维度中的“资产”。

知己知彼，百战不殆。分析企业内部资源是知己的过程，以便我们充分了解企业本身的优劣势。

行业环境分析

了解自己企业的内部资源之后，需要将目光转向管理网格中外部的行业环境。

Auto Trader将目光转向二手汽车交易市场，首先去搞清楚当时二手车的交易方式——是通过线上，还是通过车行即4S店交易。随后，判断市场是蓝海还是红海，分析竞争对手，并且了解在二手车交易中所涉及的相关法律法规，汽车进出口贸易的相关关税等。这些都属于管理网格环境维度的多个元素，包括竞争、法律法规等。

经过多轮评估和行业环境分析，Auto Trader进一步确定了平台式的商业模式转型。

选择管理实践

确立商业模式的下一步，就是关注管理网格中的管理实践维度。可以通过怎样的技术管理实践来开发二手车交易平台？

在传统的软件开发中，常用的开发方式是瀑布式开发，即大体分为需求分析、设计、编码、测试、维护等阶段。其弊端是周期过长，不利于与客户日新月异的需求保持同步。因此，管理实践维度中的敏捷开发、DevOps和精益IT等当今主流IT管理实践，更有助于通过高质量和高效率的软件来最大化地实现商业价值。

即便外包给第三方软件公司来开发，在管理实践维度仍可以通过采用项目管理、服务集成与外包管理（SIAM）来确保与第三方开发团队的目标一致性，使其交付的软件平台可以真正地实现商业价值。

结合新兴技术

在二手车交易平台开发的过程中，需要考虑到如何与新兴技术结合。例如，通过运用大数据、数据挖掘和数据分析技术，可以对现有数据库的客户进行客户画像定义，判断和分析客户的购车偏好；还可以将现有二手车交易平台的PC端和APP移动端的数据进行云存储。

通过中台储备技术力量，Auto Trader实现了新的商业模式创新，以及不断完成自我颠覆的过程。 

从Auto Trader的案例可看出，VeriSM不但为企业数字转型的两大核心部门——IT技术部门和业务部门的有机结合有效创建了一套通用的语言，从而打通了技术部门、业务部门的壁垒，而且通过系统地整合管理网格中商业维度中的资源和环境，以及技术维度中的技术管理实践和新兴技术，实现了商业模式的创新。

与此同时，VeriSM也提出了数字化转型的两大阶段，分别是“优化”阶段和“转型”阶段。优化阶段聚焦在企业运营层面，指通过数字化技术降低成本、提高效率以及提升客户满意度。而在转型阶段，聚焦的是以客户为中心的同时着眼未来，通过商业模式的创新，在被竞争对手颠覆之前实现自我颠覆的过程。

本内容来自EXIN国际信息科学考试学会官网