上一篇重点分析业务环境中的任务3，提出项目经理对外依赖关系管理的重要性和必要性，本篇重点分析任务2~

在新PMP认证考试考纲中对任务2的说明是：

任务2：评估和交付项目收益和价值，包括需要具体事项：

• 研究已识别的收益

• 记录与所有者协议以便持续收益实现

• 核实测量系统对跟踪收益是否到位

• 评估交付方案以呈现证明价值

• 评估价值实现过程中相关方

任务2的内容与PMBOK®第六版新增加的内容的完全切合，参阅PMBOK® 第六版 图1-8。在传统的项目生命周期增加了“项目前期准备工作”，其中有三个关键管理过程：需要评估、商业论证和收益管理计划。其中项目收益管理计划覆盖任务2所提示的所有内容。

所谓的项目收益管理计划描述了项目实现收益的方式和时间，以及应制定的收益衡量机制。项目收益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行为、行为、产品、服务或成果的结果。（摘自PMBOK® 1.2.6.2 章节）

需要澄清的一点，即便之前PMBOK®老版本没有明确提出“收益管理计划”，其实PMI®的体系将这个核心概念在《项目集管理》标准中重点演绎说明，其实在具体项目管理交付管理中是一个无法回避的问题。

我经常与项目经理交流一个问题，“项目经理负责的项目是准备解决某个答案未知的问题，还是准备实施一种答案已定的解决方案？”不少项目经理听不明白这是什么问题，感觉有点故弄玄乎，其实对这个问题的理解，基本上就能识别出项目经理的真伪、经历和承担责任。

举例说明这个问题：企业希望借助项目实施实现销售增长（收益考量），实现销售增长的一种可行方法是开发一个新产品，从而使其能够在公司目前未能进入的细分市场上实现销售。

在这种情况下，项目经理可以把项目定义为开发新产品，以实现销售增长所能带来的收益，也可以把项目定义为实现销售增长，这意味着同一件事吗?

当然，这并不是一回事。在第一种情况下，如果项目经理开发出新产品，那么无论新产品能否实现销售增长，都可以说项目经理取得项目成功，项目收益能否按预期转化，这是考核销售、市场或者运营的。

但是在第二种情况下，项目经理面对的问题是实现销售增长，那么如果项目经理设计的举措是开发新产品，但这种方法却无法实现所需的销售增长，那么项目经理绝对不能说取得项目成功，因为项目经理可以决定采取某种与此不同的方法，从而实现更好的销售增长。

从完成可交付成果到实现预期收益，这对项目经理的考验是全方位的，如果是对项目收益负责，恭喜你!这才是真正的项目管理的世界。你的认知、思维模式、行为风格是以“业务驱动”，需要训练自己对自己负责的任务做到完全理解，对问题需要深刻的洞察力。

对项目收益有效管理需要做好以下三项工作：

1、项目开始时就要对项目所能实现的收益做出精准估计并加以清晰界定，列出所做出的所有假设都要按照项目假设管理过程追踪，进行假设验证和核实任务。

2、评估项目收益时，要协调项目资源和人员责任之间的关系，收益移交计划和移交管理需要专项管理。

3、项目预期收益符合关键相关方（包括客户）的

期望，要投入精力，不要低估这一工作，不要陷入自负的泥潭，期望值管理是项目最具挑战的管理活动。

往期回顾 

◀ 解码PMBOK新考纲（1）

◀ 解码PMBOK新考纲2：对外部依存条件实施管理 

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