译者序：Al Shalloway 是 PMI DAVSC 体系的创始人（该体系原名为 FLEX，后被 PMI 收购，专注价值流管理）。Al 也是我上 DAVSC 认证课程的两位讲师之一。本文来自 Al 发表在 Cutter 上的文章 (原文请点击文章底部 “阅读原文”)，经作者授权翻译，帮助更多中国读者认识价值流管理的重要性。

-Franklin 许峰

许峰，DA规范敏捷研习社发起人，第五空间学习中心首席DevOps教练，中国首位 PMI DASM、DASSM授权讲师，EXIN DevOps、Lean IT、ABP业务敏捷专家 认证讲师，EXIN 数字化转型官（DTO）。

摘要

Al Shalloway 的文章概述了领导力的重点必须从人转向过程 —— 组织运作所依靠的价值流。他认为，领导者可以通过这种方法增强客户体验，增加创新，并降低成本。 

互联网、敏捷和全球市场带来的创新步伐和公平竞争环境，使得领导力比以往任何时候都更加重要。领导者必须帮助他们的公司适应不断变化的市场环境; 这需要一个全体员工一起构筑的坚实基础。 

虽然大多数敏捷实施都是从团队层面开始的，但关于需要领导者参与的讨论也非常之多。这种自下而上/自上而下的思维也只是老生常谈。与其改进组织的层级模型，我们需要拥抱精益的本质: 价值流管理。 

敏捷和精益的采用已经表明，关注价值流可以帮助领导者改善公司的内部流程和客户流程。前者对于快速适应和转变是必要的; 后者对于创新至关重要。 

思考一下，亚马逊、苹果、特斯拉和谷歌等真正的创新公司有什么共同点。它们都改变了客户的生活方式。过往优秀的产品，如复印机、传真机和 CD 播放机也做到了这一点。技术不断变化，但真正的创新总是致力于改善人们的工作品质和家庭生活。 

与其焦虑与敏捷应该自下而上还是自上而下的采用，领导者更应该关注价值是如何被创造出来的，以及人们如何使用已经创造出来的产品。他们必须关注价值流，以建立一致性，并能够快速调整。他们还必须关注客户的需求，以促进创新。这两者紧密相关。这篇文章讨论了领导力如何通过关注价值流，为创新、协调一致和让员工做出有意义的贡献创造条件。 

什么是价值流? 

价值流是指为客户创造价值而采取的行动。一个流开始于一个为客户增值的想法，结束于客户利用了这个想法产生的价值。价值流映射包含观察一个想法是如何演变的，以及它究竟是如何/何时成为客户消费的价值。 

大多数高管感兴趣的是以下内容: 

• 为客户创新
  

• 避免由于开发无用产品所产生的浪费
  

• 能够以合理的成本快速交付价值
  

• 能够通过优质的产品和优质的服务为客户提供良好的体验
  

• 有一个高效的销售组织
  

• 为员工创造良好的工作环境
  

• 降低风险

实现这些目标创造了业务敏捷性: 快速实现可预测、可持续的价值，并确保高质量。价值流通过以下方式促进实现这一目标: 

• 为客户创新。创新可以改善客户的生活和工作方式，降低价格或提高质量。前者需要关注客户的价值流，后两个要求作为领导者改善我们自己的价值流。
  

• 避免开发无用产品的浪费。来自价值流的快速反馈帮助我们避免开发糟糕的产品。
  

• 能够以合理的成本快速交付价值。通过观察价值是如何增加的，我们可以看到哪些步骤其实并不产生价值。通过消除浪费，我们降低成本，加速交付时间。
  

• 能够通过优秀的产品和服务为客户提供良好的体验。通过关注客户如何工作 (他们的价值流)，我们可以以客户尚不了解的方式改进它。
  

• 有一个高效的销售组织。销售组织必须与开发团队密切合作，以高效地向客户交付产品。
  

• 为员工创造良好的工作环境。当努力工作没有成果时，员工会感到沮丧。更好的价值流能够带来更好的员工体验。
  

• 降低风险。风险包括项目超支、构建错误的产品和糟糕的质量。当我们改善价值流时，我们就降低了风险。 

价值流分类

对价值流进行分类的方法有很多。我们可以这样分类: 

• 客户价值流 —— 客户如何使用我们的产品。创新的主要目的改善此类价值流，无论是使用产品/服务，获得对产品/服务的支持，还是准备 (或实际) 获得产品/服务。关注客户价值流可以提高创新的可能性。
  

• 运营价值流 —— 部署产品/服务和支持客户的工作流程 (例如，呼叫中心，部署，安装服务器)。
  

• 支持业务的价值流 —— 公司内部流程从客户角度出发的工作流。这些工作并不直接增加价值，但仍然是维持业务所需要的 (例如，法律，人力资源)。很多时候，它们变得过于官僚，抑制了客户价值。
  

• 开发价值流 —— 这是创建以上提到的价值流的价值流。开发价值流不像以上价值流那样是线性的过程，而更类似于价值流网络。但所有价值流在概念和关注的要点上是非常相似的。有效和高效的价值流使组织能够以低成本快速提供高价值。
  

  
  

关注价值流的好处 

关注价值流的意义如下： 

• 意识到它们的存在
  

• 注意它们是如何相互作用的
  

• 工作方式的改变将如何影响该价值流和相关价值流的全局生产力

这通常通过价值流映射 (value stream mapping) 来实现，但也有其他更有效的方法。一种方法是考虑理想化的价值流 (Idealized value stream) 是什么样子的，并将你现有的价值流与之进行对比。这是一种针对价值流映射的帕累托分析 (Pareto analysis)。 

想想苹果的 iPod 及其配套音乐服务如何改变了人们听音乐的方式。通过创造产品和使用的系统，客户价值流发生了变化。突破性创新通常来自于通过关注客户的工作方式，和设计我们的系统来为客户提供价值，从而对客户产生积极影响。 

在大多数组织中，人们都很忙，但工作进展却慢得像蜗牛。通过关注价值流，我们可以看到正在发生的事情以及如何改进它。这也凸显了上述所有价值流中的系统约束。关注价值流可以指导我们在改进开发工作的同时降低成本。 

为什么需要转变

我们不会去思考和谈论我们所看到的东西; 我们只会看到我们能够思考和谈论的东西。

——埃德加·H·沙因，《谦逊的询问: 用问代替说的艺术》1

如果我们思考组织层级制度，我们就会看到它的影响，并试图改善。反之，如果我们思考价值流，我们就会看到价值流的影响，并尝试改进它们。层级制度是我们用来组织员工的一种结构; 价值流代表了我们正在做的实际工作。让我们探索一下转移我们的关注焦点可能带来的不同。 

首先要注意的是，我们的工作跨越了整个组织，因此也跨越了管理层级。如果我们观察参与开发一种产品的工人，他们几乎总是向几个人汇报工作。这需要许多人的协同工作，而这些人的动机往往各不相同。管理工作而不是人能够创造更好的协调机会。 

层级管理 

层级制度倾向于让那些对等级负责的人管理他们下面的员工，以确保他们: 

• 做正确的事情
  

• 有好的工作表现
  

• 时间被完全利用

这似乎很自然，我们甚至想都不用想。但这意味着我们关注的是竖井中的人，而不是跨越竖井的工作流。这导致了在竖井之间进行工作交接时的延迟。

 现在让我们考虑关注竖井会如何影响价值传递。如果我们关注竖井，并要求管理者降低成本，他们将专注于更有效率地工作。然而,这可能会降低创造价值的整体效率。W·爱德华兹·戴明曾说: 

"一个系统必须被管理。它不会管理自己。放任自流，组件就会成为自私的、独立的利润中心，从而摧毁整个系统....秘密是组件之间朝着组织的目标进行合作。

想一下你过去见过的项目。利用表-1，我们可以观察做工作的人以及工作本身(什么时候正在进行这项工作，什么时候等待进行这项工作)。 

表-1: 观察人和工作流动

当我们观察做工作的人时，我们关注的是工作流中的一小部分。我们默认改善每一个步骤就能提高整体生产力。但这意味着忽略了交接的成本和反馈缓慢造成的浪费。这也使得快速调整的成本很高。 

关注价值流迫使我们关注从概念到消费需要多长时间。因为人们忙于处理很多事情，所以同时进行多个项目往往比人们只专注于一个项目花费的时间更长。我们不理智地让人们同时做多个项目，从而使得不那么重要的项目拖慢了非常重要的项目。 

许多人指出从事多任务处理是造成浪费的一个重要原因。这是很重要，但不是关键。想想多任务处理的原因 (人们在多个价值流中工作)。人们被打断，又在打断别人。这就导致了工作排队等待。虽然多任务处理可能会导致效率下降10%-20%，但队列中的工作等待会产生计划外的工作，比如修复bug、在错误的事情上工作、返工等等，成本要高得多。 

关注延迟，而不是消除浪费 

业务领导者经常说要消除浪费，但这个口号来自生产制造业环境，在那里我们很容易看到浪费。在汽车制造的过程中，错误是显而易见的。而在知识型工作中，情况则完全不同。首先，我们无法看到所有事情，也就经常不知道错误出现在哪里。第二，像设计和规划这样的事情并不是浪费（它们在制造业中经常被认为是浪费），这导致在浪费问题上缺乏共识。 

稍微反思一下，我们可以看到，几乎所有的产品开发浪费都源于工作流程的延迟。特别是，当出现错误而没有迅速发现时，通常需要更多的时间来修复错误，同时其造成的负面影响也更大。当信息在获得和被使用之间有显著的延迟时，会使信息的有用性降低。这也是快速反馈和减少延迟的另一个原因。口号需要从 “消除浪费” 变成 “消除工作流程中的延迟”。减少延迟，显然也缩短了上市时间。 

分析固有问题教会了我们什么 

价值流将关注点从做工作的人转移到了正在做的工作上。这包括正在做什么，以及如何做。这种转变正是精益提倡的，从管理人到管理人们所处的工作环境。人们可以自组织，做必要的事情。但是那些做工作的人并不总是能看到全局。这就是管理的角色: 帮助将所有的部分整合在一起。关注价值流可以帮助我们: 

• 把我们的注意力从人转移到工作上
  

• 停止管理层级结构，开始管理价值流
  

• 不要试图在任何步骤上走得更快，而是使用更少、更小的队列，这样工作流程就会加快
  

• 让人们在要实现的价值上保持一致
  

• 从关注人员的利用率到消除工作流延迟。
  

关注团队之间的交接 

交接从来都不是好事。但是不同团队之间的交接要比团队内部的交接更糟糕。跨团队的交接通常会造成延迟，因为另一个团队很可能正在做其他事情。这种类型的交接不仅会造成延迟，而且通常还会导致信息丢失。理解这一点的重要性有助于更好的人才组织方式。

理解快速流动的价值 

想象一下，我们对一款重要的产品进行增强，这需要6个月的时间来构建，但如果工作人员完全专注于它，则只需要2个月。问问你自己，“如果多花 20% 的钱，可以在两个月内而不是六个月内完成这项改进，这样做是否值得？” 答案几乎总是肯定的。

现在问问你自己，“如何在两个月而不是六个月里完成这件事？” 你必须减少步骤之间的延迟，这样做可能导致一些的时间没有被完全占用。消除延迟可能会减少很多计划外的工作。因此，为少数人保留一定的空闲时间，可以避免掉很多不得处理的浪费。 

当我们不再专注于人力资源的利用，而是专注于消除工作流程中的延迟时，我们就能获得比几乎任何其他行动都大的投资回报率。 

高管们必须做什么 

关注价值流与高管的目标是一致的。毕竟，他们希望以更低的成本快速获得更高的价值。通过明确要做什么，可以更好地确定需要做的工作。鼓励管理者从管理人转向管理价值流，浪费和成本都得到了降低。这两者的降低都可以缩短上市时间。

这种方法还有助于公司更快地响应超出其控制范围的变化。虽然我们无法预测哪些黑天鹅事件会发生，但我们必须能够迅速做出反应。通过快速适应市场环境，我们可以让别人适应我们，而不是我们适应他人。

竖井中的人倾向于改善竖井内的工作，而大多数组织的人事系统鼓励这一点。但是，这可能会削弱通过改进价值流中的工作而创造的价值。高管必须引导人们不仅关注自己的工作，还要关注价值流所传递的价值。这通常需要改变评估员工的方式 (HR)。如果对人们的评价是基于他们在团队内的表现，那么期望他们为公司的整体利益而工作是不公平的。其他内部职能部门，包括采购和法律，也需要转移工作重心。 

高管们必须建立意识、激励和授权，来创建基本可以独立于其他价值流的价值流。工作在这些价值流中的员工几乎肯定需要具备创建和部署新产品所需的所有技能。 

他们还必须清晰地了解业务战略。他们必须鼓励产品管理专注于最关键的举措，而不是被不那么重要的项目分心。公司必须快速提供基本价值，同时能够根据需要进行调整。 

关于敏捷试点的警告 

许多顾问建议通过创建敏捷团队 (通常是Scrum) 来开始敏捷试点项目。这包括从组织的各个方面召集人员来创建一个跨职能的团队来完成一些小项目。这其中有一个通常未被提及的风险。这种类型的项目: (1) 几乎肯定会成功，(2) 证明不了什么，(3) 设置了一个可能导致问题的坏先例。 

像这样建立的项目几乎总是成功的，因为拥有一个团队所需的所有技能且不被打断，将比那些不具备所有所需技能且经常被打断的项目带来 3 到 10 倍的改进。如果他们使用敏捷过程，他们可能会得到另外 3 倍的改进。 

但这个实验是不可扩展的。在少数团队以这种方式组成后，其他团队将没有能力完成剩下的项目。这里也没有关注到如何让多个团队都需要的员工能够跨团队协作。团队内的交互与团队间的交互有很大的不同。这种方法只处理团队内部的交互。 

一个更好的开始方式是选择一个价值流来改进。找到在该价值流工作的所需要的必要人员，并确保他们的时间不会被其他价值流所占用。这将使企业领导者可以了解到组织中不同领域的人如何协同工作。 

比起降低成本而言，公司更需要关注如何缩短上市时间。这样做需要直接关注正在进行的工作，而这最好通过关注价值流来识别。 

参考 

1 Schein, Edgar H. Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler Publishers, 2013.

关于作者

Al Shalloway 是 Success Engineering 的创始人兼首席执行官。他是精益、规模化敏捷框架 (SAFe)、看板、Scrum、设计模式、验收测试驱动开发、精益管理、价值创造网络、精益产品管理等领域公认的思想领袖。Shalloway 先生聚焦于为大型组织提供一种有效的大规模敏捷方法，包括帮助内部变革代理人以一种经济有效的方式培训他们的团队。他是 FLEX 系统的创建者，该系统是项目管理学会的纪律敏捷价值流顾问 (DAVSC) 研讨会的核心。Shalloway 先生与人合著了五本书，从设计模式到大规模敏捷。他是一位国际演说家，前Scaled Program 顾问 (SPC) 培训师和 SAFe 贡献者。他分别获得麻省理工学院 (Massachusetts Institute of Technology) 和埃默里大学(Emory)的电气工程和计算机科学/数学硕士学位。可以通过 al.shalloway@successengineering.works 联系到他。