新考纲过程部分中的任务2-管理沟通：

•分析所有相关方的沟通需要

•确定所有相关方的沟通方法、渠道、频率和详细程度。

•有效沟通项目信息和更新

•确认沟通理解且收到反馈

在PMP认证教材PMBOK®知识体系有10大知识领域（整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方），其中沟通的权重可以与整合相提并论，项目管理的核心就是整合，那就是说：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用到项目活动，以满足项目的要求。

项目管理通过合理运用与整合特定所需的项目管理过程得以实现，其中沟通管理贯穿始终，将项目的信息串联起来，从而使得项目工作有序的开展的基本保障。项目经理的工作努力投入最大的也是在沟通，几乎占据90%以上的精力。可见管理沟通有这举足轻重的核心地位。这也是本人解读新考纲首选过程部分任务2(管理沟通)的原因。

以下都该部分进行解析，协助理解管理沟通的要点。

1、沟通方案与沟通的途径

项目管理与其他工作任务一样，都需要对沟通工作加以规划。对小型项目来说，项目沟通确实简单，但对涉及众多项目相关方，就要高度重视规划沟通，这几乎一开始就决定项目成败。其核心就是项目经理设立的思维规则，即项目经理与他人沟通时的思维模式和框架。

项目经理在进行规划沟通时，要充分考虑沟通的对象和目标，还要对沟通的具体信息及具体的方式加以考虑，同时也要认知到，团队成员之间的沟通并不仅仅是为了信息的沟通与交流，而是打造良好团队关系的有效途径。

沟通方案应该包括以下主要内容：

a)项目计划中的沟通任务。在制定项目计划时，项目经理应该加入对一些交付成果和重要事件（里程碑事件）的沟通。这方面需要项目执行前要有约定。也包括重要的项目报告工作和活动，例如：启动会、项目评审会议、定期客户交流通气会等。

b)列出项目需要进行的常规沟通，列出沟通的对象和形式。要求把常规性的报告看作工作的一部分，一些项目经理对周报或者其他例行报告深怀怨言，团队和相关干系人也不太配合，甚至会被攻击，项目经理就是收集报告的人。

但是请记住一个重要的事，项目高手会告诉你：如果不能轻松应对这类工作，那就说明项目经理还没到一个更高的境界，这不是报告收集的问题，能投射反映出团队协作和企业文化复杂的问题，复杂的问题简单化，重视这个工作，是一个好的破局点。

c)与高层管理人员的主动高效沟通。消息无所谓好与坏，关键与高层的沟通途径要通顺。怎样通过最佳方式，向高层管理人员提供项目信息？这并没有什么黄金法则可以遵循，最好的方法就是适当处理信息，使信息能够适应高层管理人员的“口味”需求。

这是他们个人偏好的影响，为了项目成功，学会迎合他们，是需要项目经理用心学习的，但站在客户和项目负责人的角度，关键能反映项目真实的信息，不能让高管感到意外，让他们有种对项目掌握感，让他们对你依旧有信心，即便项目处于困境的时候，他们的优势在于能获得项目层面之外的信息，能更合理权衡利弊。也最讲求实际，离开你的损失，让高管能直接感受到，基本上你与高管的沟通效果其作用了。

2、信息沟通的基本规则：

a)关键需要解决项目进展状况及项目风险前后不一、互相矛盾。主要的原因：既有的项目信息已经失真、不同的人会从不同的角度对事实做出不同的诠释，有人在不经意间发出一些错误的信息。解决问题的最好办法：确保发布的信息只存在一种版本。经常召集团队就项目新进展展开讨论，如果有人需要了解项目进展整个状况的最新信息，应该直接与项目经理联系。重大项目活动完成后，要向团队简要通告，提醒项目信息有更新了。

b)在期望值管理关注，是设置沟通规则最核心的事项。如果项目中出现大量让客户或者关键相关方产生意外的感觉，就说明项目经理在期望值管理上没有充分管理。期望值管理遵循一些规则，俺就不会出现忽视这类工作，这不是项目经理一个人的工作，设置一些规则就是必须的。充分考虑哪些事项和风险需要主动提前向客户说明的，在这内部需要达成基本约定，提前告知是期望值管理基本要求。内部变更管理的流程，要设计与外部接口管理，采用变更请求（外部版本）是一种有效手段，也是允许客户或者相关方主动参与其中。设置一些紧急通道或者绿色通道，但是对这些客户和关键相关方提出的要求有数量约定。

c)沟通是为了实现项目成果的交付，不要把沟通看作项目的成果。不要认为通过清晰项目进展报告，就能够改变项目进展不利的局面。不要用项目沟通的事件（例如会议）就能取代项目进程中的关键事件。最重要的建议就是讲真话，不要瞎编。太多人经常挑战这个话题，说真话，会把事情办砸。真相是这种场合不是太多的，但会有，这需要项目经理掌握适当沟通的时机，也能合理方式表达，完成沟通并不代表完成任务，解决问题才是双赢，这是常识性问题。