DA™ 是由 DAD（规范敏捷交付）发展而来的一套非常优秀的敏捷体系，在 2019 年被 PMI 收购后，又在价值流和企业敏捷层面有了长足发展。DA 规范敏捷研习社将陆续翻译 PMI 网站上关于 DA 的优秀文章，帮助更多的中国敏捷爱好者认识了解这一体系。本文是系列第十五篇。

引导式持续改进 (GCI) 

译者：周琴

审校：许峰

敏捷的基本理念之一是，团队应该主导他们自己的流程。正如我们在规范敏捷®（DA™）中所说的那样，团队应该选择自己的工作方式（WoW）。这说起来容易，做起来难。挑战在于，每个团队都是独一无二的，并且面临着独特的情境（Context），也就是说，团队所处的情境至关重要。此外，没有 “最佳实践”。相反，每种实践都有利弊，在某些情境下奏效，而在其他情境下却效果欠佳。更糟糕的是，除非你真正在你的情境下去尝试这些实践，否则你很难知道这些实践对你是否有效。通盘考虑这些因素，一个团队应该如何选择工作方式呢？

在与不同组织合作并帮助他们学习演进工作方式的过程中，我们开发了一种技术 - 引导式持续改进 （GCI, Guided Continuous Improvement）。让我们先来了解一些定义：

• 改善（Kaizen）循环是一种团队尝试对其工作方式（WoW）进行微小改变的方法。如果改变有效的话，则采用；如果无效，则放弃。改善（Kaizen）的定义是改变（Kai）以变得更好（Zen）。改善的目标通常是减少或更好地消除浪费（muda）或消除过度辛苦的工作（muri）。
  

• 持续改进是应用一系列改善循环以长期改善工作方式的行为。
  

• 引导式持续改进 （GCI） 延展了改善循环策略，使用经过验证的指导，来帮助团队确定在其环境中可能奏效的技术。这提高了实验的成功机率，从而提高了流程改进的总体速度。

团队选择自己的工作方式
敏捷方法/框架只能带来有限的进步

改善：通过微小的改变来改进

引导式持续改进

逃离方法监狱

结语

团队选择自己的工作方式

敏捷团队通常要主导自己的流程，以及选择他们自己的工作方式。这是非常好的推荐，原因如下：

1. 情境至关重要。人员和团队的工作方式根据其所在情境的上下文而有所不同。每个人都是独一无二的，每个团队都是独一无二的，每个团队都处于独特的情境中。一个五人团队的工作方式，和二十人的团队，或者五十人的团队的工作方式都是不同的。处于严格周期合规情境下的团队的工作方式与处于非合规环境的团队不同。我们团队的工作方式将与你的团队不同，因为我们是不同的人，拥有自己独特的技能，偏好和背景。
   

   
   

2. 最好有可选项。为了提高效率，团队必须能够选择实践和策略来解决他们所面临的情况。这意味着他们需要知道这些可选项是什么，每个可选项的利弊是什么，以及何时（不）选择每个可选项。换句话说，如果没有深厚的软件流程背景，很少人能够做出这些选择。幸运的是，本书（译者：指 Choose Your WoW）是一本非常好的指南，可以帮助团队做出与流程相关的选择。
   

   
   

3. 我们应该优化流动。理想情况下，我们希望用有效的方式工作，并且让我们的客户/利益相关者满意。为此，我们需要优化团队内部的工作流程，以及如何与组织中的其他团队协作。
   

   
   

4. 我们想要变得卓越。谁不想在所做的事情上变得卓越呢？谁不想在一个卓越的团队或卓越的组织中工作呢？成为卓越团队的其中最重要的一点是团队能够选择他们的工作方式，并允许他们不断尝试以确定他们能不断改进他们的工作方式。
   

   
   

简而言之，我们认为是时候重回敏捷了。马丁•福勒（Martin Fowler）创造了敏捷工业综合体（AIC）一词，指出许多团队正在遵循 “虚假敏捷” 策略，有时也被称为 “以敏捷之名而敏捷”（AINO）。这通常发生在这样的一些组织里。组织采用预制好的敏捷框架（如 SAFe），然后迫使团队采用它，而不管这样做是否真的有意义（而且很少这样做）。亦或是强迫团队遵循组织级标准来应用 Scrum。然而，规范敏捷非常明确，它是个人和交互，而不是流程和工具 —— 团队应该选择然后演进他们的工作方式，这应该是被允许的，并且最好是能够得到支持的。

敏捷方法/框架只能带来有限的进步

许多团队通过采用敏捷方法开始他们的敏捷之旅，例如 Scrum，Extreme Programming（XP）或 Dynamic Systems Development Method（DSDM）等。大型敏捷团队可能会选择采用 SAFe，LeSS 或 Nexus 等等。这些方法/框架分别解决了敏捷团队所面临的特定的问题，但从我们的角度来看，它们是预制好的（perscriptive），并没有提供很多可选项。另一个问题是，不管大规模敏捷框架如何进行市场营销，这些敏捷框架都只解决了大规模敏捷的某些战术问题，但并没有解决战略层面的问题。当这些框架被使用在不适合的情境中时，团队经常需要投入大量时间来 “缩减” 这些框架的使用范围，以减少不适用于其情境的技术，以便换用其他技术。话虽如此，当在合适的环境中使用这些框架时，这些框架在实际中也能很好地起到效果。当成功采用这些预制好的方法/框架之一时，团队的生产率往往会遵循图 1  中所示的曲线。起初，生产率会下降，因为团队正在学习一种新的工作方式，团队投入时间进行培训以及学习新技术。随着时间的推移，生产率不断提高，超过了原来的水平，但最终团队会因为陷入新的工作方式，而导致生产率停滞不前。虽然生产率已经有所提高，但是如果不继续专注在改进上，团队的生产率就会一直停滞不前。

图 1. 采用预制好的方法或框架时，团队的有效性

有一些关于图 1 的反馈说，这是不可能的，因为有人声称在使用了 Scrum 后，可以在一半的时间内完成两倍的工作。可悲的是，这种将生产率提高 4 倍的说法在实践中似乎并不成立。最近一项针对 155 个组织，1500 个瀑布和 1500 个敏捷团队的研究发现，主要采用 Scrum 的敏捷团队的实际生产率的提高接近 7% 到 12%。从规模化敏捷来看，大多数组织采用了 SAFe，生产率的改进程度下降到了 3% 到 5%。

我们经常遇到采用这些预制好的敏捷方法的团队，他们通常采用的是 Scrum 或 SAFe。这些团队已经停滞不前，因为他们遇到了一个或多个问题，无法通过框架/方法直接解决。因为这些框架不能解决他们面临的问题，而且因为他们没有这方面的专业知识，他们往往会陷入困境 - 伊瓦尔·雅各布森（Ivar Jacobson）创造了 “他们困在了方法监狱” 这个术语。

改善：通过微小的改变来改进

自 20 世纪 80 年代以来，精益社区已经表明，改进流程的有效方法是通过一系列小的渐进式改进来演进流程，这种策略称为改善（Kaizen）。多年来，许多组织都采用了这种方法，几乎每个DevOps的成功故事都基于多年改善的持续改进策略。图 2 描述了实施单个改进的工作流，右侧是戴明的计划-执行-学习-行动 （PDSA） 循环，以表明整个过程是迭代进行的。

图 2. 运行实验以演进你的工作方式

让我们来探索每个步骤：

1. 计划：确定问题。一个潜在的问题，也许是你突然发现当前的工作方式效率低下或工作方式的意外副作用。这可能是在反思会议（如回顾会议）期间的发现，或者是收到了客户投诉的结果，或者是观察到的，或者只是某人提出的。无论来源如何，你确定了你希望解决的问题。
   

   
   

2. 计划：确定可能的改进。团队找到了一种可能有用的一种技术，可能是实践或是策略。这可能是团队中某人以前做过的，也可能是他们读到的，甚至是他们自己确定的想法。一个重要的考虑点是，尝试一种可以“安全的失败”的技术 -- 你不应该通过实验新的工作方式来让你的团队处于风险之中。如果一个实验被认为有风险，请尝试将其分解为一系列风险较小的小实验。确定技术有效性的评估标准也至关重要。理想情况下，大多数标准本质上是可量化的，但也不要忽视定性指标。
   

   
   

3. 执行：尝试新的工作方式（实验）。团队需要了解该技术在他们的情境中对他们有多有效。他们有相关的技能吗？考虑到团队目前使用的技术平台，它的效果如何？考虑到团队目前的组织和团队文化，它的效果如何？团队需要给实验足够的时间来确定它在实践中的效果如何。这可能需要几天到几个月的时间，但在大多数情况下，几周就足够了。
   

   
   

4. 学习：评估有效性。运行实验后，应评估其效果如何。此评估应使用你在开始时协商一致的标准。
   

   
   

5. 行动：采用或放弃新的工作方式。有时你会发现一种新技术对你来说非常有效，而其他时候，你会体验到另一个极端，发现一种技术对你来说是一个极度的失败。但在大多数情况下，该技术的某些方面对你来说效果很好，而其他方面则不适合你（这表明你可能需要考虑运行新的实验来确定解决方案）。我们的建议是采用对你有用的方法，并放弃或改进不适合你的方法。
   

   
   

6. 行动：与他人分享学习成果。DA™ 团队具有企业意识，认识到他们只是组织中众多团队中的一个。因此，当一个团队学习到一种技术时，这意味着他们应该与他人分享。你可以参见 演进工作方式 过程目标来了解分享的策略。
   

   
   

7. 行动：分享学习成果。当你对一种技术有所了解时，你应该与他人分享。

图 3 显示了通过持续改进方法，团队的效率如何随着时间的推移而提高。当你尝试一种新技术，对团队效果很好，那么团队效率就会提高。当一个实验 “失败”时，你的团队效率会下降一点——这种技术在你的情境下收效甚微——但随后你结束了实验，回到了以前的工作方式（你团队的效率水平回到了原来的位置）。

图 3. 尝试演进你的工作方式。

当你坚持改进，并采用改善心态时，你的团队效率会随着时间的推移而提高，如图4 所示。当你首次采用持续改进策略时，你的团队效率一开始会下降，因为你正在学习如何遵循图 4 中的持续改进过程。在许多方面，你都可以通过实验这种基于实验的策略来开始此改进之旅。

图 4. 随着时间的推移进行持续改进。

一些组织在实验的想法上苦苦挣扎，可能是因为他们仍然相信 “最佳实践” 的想法，而且通常是因为他们正在寻找一个简单的答案。他们害怕实验，因为他们可能会 “失败”。但他们没有意识到失败的实验会教你，鉴于你目前的情境，什么对你的团队不起作用。运行小型的 “安全的失败” 实验对于改善你的工作方式绝对至关重要。

引导式持续改进

那么，我们能做些什么来改进这一点呢？关键是图 5 过程中的第一步，即识别要实验的技术。正如你在图 6 中看到的，当我们提高某种技术在我们的情况下起作用的可能性时，由于实验更成功，我们的有效性会更快地提高。我们称之为引导式持续改进 （CGI）。

图 5. 运行实验以演进你的 工作方式

图 6. 引导式持续改进可增加成功实验的机会

这是一个简单的想法 - 通过更好的流程决策，我们的平均流程改进速度更快，如图 7 所示。

图 7. 通过引导式持续改进，团队效率以更快的速度提高

你可以通过三种方式采用基于 GCI 的方法：

1. 聘请经验丰富的教练（并听取他们的意见）。虽然很难找到一个有经验的敏捷教练，但他们确实存在，如果你足够幸运有一个敏捷教练，那么听取他们的指导。
   

2. 使用规范敏捷® （DA™） 工具包。你可以通过多种方式应用 DA 工具包来帮助你做出更好的流程决策。DA 没有规定你必须采用的 “最佳实践”，而是就你需要考虑的流程相关问题以及可用的选项为你提供建议。这些问题包括选择生命周期时应考虑的事项、组建团队时应考虑的事项，以及在满足不断变化的利益干系人需求时应考虑的事项（仅举几例重要事项）。然后，DA 工具包为你提供潜在的选项以及与这些选项相关的权衡。这可以让你了解你可能想要实验哪些技术以及如果你这样做可能会发生什么，从而使你能够做出更好的流程决策。这个网站概述了这些决定和 Choose Uour WoW！一书总结了规范敏捷交付 （DAD） 各种实践的利弊权衡。GCI 是应用 DA 工具包的几种策略之一，有关进一步的想法，请参阅流程目标 “改进你的工作方式（WoW）”。
   

3. 采取以上两点。优秀的教练会谦虚地认识到他们并非无所不知，并且会利用 DA 工具包来帮助你的团队对新的工作方式进行实验，做出更好的决策。

逃离方法监狱

好消息是，这两种策略，采用预制好的方法/框架，然后通过 GCI 改进 工作方式，可以组合使用，如图 8 所示。通过应用持续改进策略，或者更好的是 GCI，他们的流程改进工作很快就会回到正轨。此外，由于你面临的潜在业务情况在不断变化，它告诉你，你不能坐在 “流程桂冠” 上，而必须调整你的工作方式以反映不断演化的情况。

图 8. 从预制好的敏捷方法演变

需要明确的是，团队级别的 GCI 往往是你在组织级别所做工作的简化版本。团队可以选择维护他们希望改进的工作待办列表。在组织或企业层面，我们可能会有一群人指导一项大型的转型或改进工作，重点是使团队能够选择他们的工作方式，并解决团队无法轻松解决的更大的组织问题。

结语

持续改进，通过实验演进你的工作方式，是实现持久流程改进的行之有效的方法。精益从业者已经这样做了几十年，几乎每个 DevOps 案例研究都推荐你以这种方式演进你的工作方式。引导式持续改进 （GCI） 更进一步，简化了你的实验工作。敏捷方法/框架只会让你成为有效工作的一部分，你的旅程的其余部分需要你采用不断学习、持续改进的策略。规范敏捷®（DA™），更重要的是 DA 从业者，可以帮助你做到这一点。

本文译者：周琴，软件开发经理，CSM, PMP, DEVOPS MASTER,国际专业教练ACTP, 情商教练和敏捷践行者。拥有超过 15 年的 500 强实战经验，为世界 500 强公司提供大规模敏捷，项目管理和项目组合管理，价值流管理解决方案。关注敏捷转型，积极实践各种敏捷方法，曾担任过产品负责人，研发管理，敏捷教练，主持团队敏捷转型，无角色团队，设计团队敏捷转型的一系列工作。《用看板管理敏捷项目》译者之一。

本文审校：许峰，DA规范敏捷研习社发起人，中国首位 PMI DASM、DASSM授权讲师，EXIN DevOps、Lean IT、ABP业务敏捷专家 认证讲师，EXIN 数字化转型官（DTO）。

DA规范敏捷研习社是中国首个专注于学习、交流和传播 PMI DA™ 规范敏捷的社区组织，由中国首批 DASSM、DAVSC 带领，以及 DA 爱好者共同参与组成。