项目经理除非是极为幸运，或是一直在持续地实施一些及其类似的项目管理，否则在他们管理的项目团队中，团队成员几乎没有可能会有过共同合作的经历。项目经理不能想当然地认为人们组成团队后会相处融洽，能建立起良好的合作，项目经理必须做出努力，整合团队成员，让他们能够建立起好的合作。记住：不要把团队建设看做是想当然的事。

在团队建设方面，并没有绝对正确的方式，不同类型的人员，需要在不同的时间范围内组合起来，共同完成项目的工作。

为了做到这点，项目经理需要做到如下几点：

1.确保项目成员能够获得个人成长和发展

只要项目成员参与了项目，无论其时间长短，如果他们无法从中取得个人的成长和发展，那么，这就显得有些不合情理了。如果项目成员感到自己的技能能够在项目过程中得到强化，那么，这就会成为激励他们忘我工作的一个重要动力。

项目经理需要格外注意的是，在安排相关人员参与项目工作时，通常需要特别指出，参与项目工作会让他们从项目中获得个人成长和发展。

2.为项目成员创造聚会场所和沟通渠道

对项目团队来说，能够在工作时保持密切的接触极为重要，但这方面的重要性却被大大低估了。一个基本事实是：如果人们能够在工作时保持密切接触，就会做出更为突出的工作成绩。

人们一旦坐在了一起，通常问题就能很快得到解决，往往会能想到更富有创造性的解决方案，而彼此之间的冲突也会大大降低。

在实践中，有些项目经理认为，让他们坐在一起实在是一种难以实现的目标。这并不是一个必须的选择，只不过是一个理想状况下的选择而已。但项目经理确实不应该就这样轻易放弃这方面的努力，毕竟如果能够做到这点，就会取得极为突出的成果，因此项目经理完全有必要在这方面付出努力。

现实也确实想把项目团队召集在一起往往不可行。项目经理取得资源的方式不同，所处组织的特点也各不相同，地理分布也各有差异，所有这些都需要项目经理采取各自不同的工作方式

但只要有可能，要确保沟通畅通无阻，确保大家能够尽量“紧密交往”的方式交流沟通，也就是说，最理想的沟通方式是面对面沟通，其次是通过视频电话沟通，再次是通过电话联系，最后才应该是通过电子邮件沟通。

3.做好资源的管理工作

许多小型项目：其主要成员基本都是兼职人员构成的。在这样的一个“有其名无其实”的项目中，项目经理作为唯一的专职人员必须向其他人员做出种种恳求，趁着他人方便，为项目挤出一点零星资源，完成相关任务。这在教科书中几乎从不提及的事，但在现实中却比比皆是，现实生活中，项目经理会把自己大部分时间和精力投入到说服和资源争取工作上，这确实是项目经理的痛楚，但恰恰是对项目经理个人意愿和能力的挑战。

对于大型项目：需要项目成员投入大量的工作量，项目经理可以与职能经理协商获得全职资源，确保项目成员能够拿出固定的，能够量化的时间参与到项目中，项目经理需要对项目成员能够投入的时间做好控制和管理，确保对方同意投入的时间能够有效执行。

4.管理好高层在项目中的支持工作

几乎所有的项目，都涉及到向上管理，掌控资源的职能经理不会无缘无故“听从”项目经理指令的。项目经理需要在项目开始的时候，就把需要发起人或者业务领导需要承担的工作坦诚相告，至少应该让他们知道随着项目的进展，到时会有一些问题需要提交他们予以解决或者参与决策。

做到这点，其实并没有什么难度，需要项目经理主动大胆沟通。这可能会让高层不高兴，觉得你已经被授权可以处理和决策，但是你为了项目成功而做出的积极行为，会被谅解，项目经理需要的是提高沟通的能力。