我于2020年12月参加了EXIN组织的中国区第一批ABP（Agile Business Professional，业务敏捷）认证讲师培训，并以还不错的成绩顺利通过了考试，收获了又一个EXIN的授权讲师认证。

ABP的学习给了我一个完全不同的体验，这个认证的定位、深度、实用性让我深为叹服。市场上各种敏捷认证多如牛毛，但我认为能把敏捷的精髓在业务场景下完美诠释出来，并给出具体可行的落地方法，让企业立即最大化获得敏捷收益，只有ABP一家。

01-什么是业务敏捷

业务敏捷指在非软件开发领域，即通常的业务领域，如市场营销、产品研发、服务运营、行政管理等诸多领域适应性地采用敏捷实践，并获得敏捷最大收益的一套方法。

敏捷在IT组织，尤其是软件团队，已经被很好地证明了其价值。那么，这些原则和方法，能否应用到业务场景中呢？是否有些实践不适用，而有些适用？适用的部分，具体应该如何实施？有没有循序渐进的一套过程？

EXIN的新认证课程ABP （Agile Business Professional，业务敏捷）就是定位于帮助学习者在具体的业务场景下正确采用敏捷实践的一门认证。

02-常见敏捷实施误区

很多组织，包括IT企业和非IT企业，在实施敏捷的时候，往往从一套敏捷框架、或采纳具体的敏捷“实践”（比如具体的流程、工具、角色、各式会议等等）开始。采用这样的敏捷转型方法，就像一个人想要健身而冲到健身房里开始摆弄各种健身器材。健身器材不等于健身，而敏捷“实践”也不等于敏捷。过分关注于“术和器”，往往获取真正的组织收益，甚至让组织产生”敏捷不适合我们“的人士。

但是反过来，如果我们放弃具体敏捷实践，光靠敏捷宣言和十二条原则，又会太过抽象，很难真正去落地敏捷。那么应该怎么办才能做到适应性地采用敏捷呢？

03-ABP的方法

ABP提供了一个简单有力的模型，并给出了一套切实可行的“套路”，让组织可以从战略目标开始，结合组织具体的价值和信念，选择一套合适的运营原则，再根据这套原则设计符合团队情况的具体敏捷“战术”。

ABP其实不仅仅适用于在非业务领域里正确实施敏捷，也对已经实施敏捷但是收效差强人意的企业，有非常好的指导作用。

04-认证适合人群

ABP适合所有希望正确实施敏捷的个人和组织，我认为具体的收益群体分成两类：

☆参与在业务领域实施敏捷相关的人，ABP提供了一套通用的话语体系，以及一套完整的适应性实施方法

☆已经实施了敏捷（比如在一个IT组织里），但是没有获得预期收益的组织。ABP提供了一个从组织情景开始思考最适合敏捷实践的方法，对于从“Doing Agile”发展到“Being Agile”提供了非常有价值的指导作用。

作为一名长期从事精益敏捷DevOps的讲师，我个人非常推荐这个ABP认证给所有希望正确实施敏捷的人。不管你是一名有多年敏捷经验的教练，还是初次接触敏捷的学习者，我确信这一认证都能给你带来非常大的收益。---许峰

让敏捷回归本源

作为敏捷从业者，这些年遇到最大的一个、也是问的最多的一个问题就是“敏捷到底能干什么？”

虽然每次我的回答都是“敏捷可以帮助我们更快更好的完成正确的事情”，但是对于我个人而言，虽然也去整理过一些内容，但是并没有形成体系的框架来整体思考这件事情，只是隐隐觉得应该将敏捷与业务进行强绑定之后，才是敏捷未来的发展趋势，也是可见的未来旅途中，如何让敏捷帮助更多团队、公司的必经道路。

然而受困于现有的敏捷认证体系，并没有任何一个认证体系将敏捷与业务进行结合，这点多年来让我很是郁卒，直到EXIN Agile Business Professional的出现。

当我听到这门课的时候，阅读了考纲和培训材料之后，我内心咯噔一声——这就是我在等待的内容。

从考试教材Agile for Non-software Teams中，就看出来这门考试的决心——让敏捷回归本源，不再让其与软件相绑定。这其实也是我们在近些年咨询、培训过程中遇到第二大的问题，那就是“非软件团队是否可以敏捷”。从敏捷的起源来看，其来源于精益Lean，但是Lean 本身又是基于生产环境，理论上来说对非软件团队是非常贴合，但是为何近些年反而是软件行业在敏捷方面有声有色，而非软件行业反而有点乏力？

就我的观察而言，很多问题在于近些年对敏捷的宣传有了一些偏差，不少软件团队将敏捷作为了一种实践（Practice）存在，过分强调所谓的站会、回顾会、冲刺等内容，这就让非软件团队在使用中有了一点茫然。这主要是因为非软件团队交付物的特殊性，使得其增量、迭代交付有些困难。而这也极大的制约了敏捷在这些团队中的使用。

但是这不对。敏捷不该是实践，或者说不该仅仅是实践，它更多的应该是一种理念和文化，而这些背后都是与业务（Business）结合起来，努力实现业务最大化。这才是敏捷该有的样子！

而ABP很好的解决了这个问题。

ABP 关注点并非是实践，而是回归到敏捷最看重的理念，以及在此理念下衍生出的商业价值等概念，以及给出了一些相对而言可以操作的步骤，来帮助团队进行敏捷转型。从ABP的考试大纲中可以看出，ABP分别从理念Mindset、文化Culture、商业价值优化Optimizing Business Value以及扩展与维持敏捷Expanding and Sustaining Agile in an Organization四个方面对敏捷进行了描述。咋一看有点乱，但是如果真的做过敏捷转型，你就会发现这种排布是多么的符合日常实际操作。

在学习ABP的过程中，给我的最大帮助是这张图：

这张图看起来平平无奇，不就是Value、Principles和Beliefs么？前两者平平无奇，最后一个看起来翻不起什么大的风浪，对么？

很可惜不是。我个人对这张图的认知是，这张图完全可以作为敏捷转型指导图来使用。它创造性的导入了Beliefs这个概念，在我看来可以总结为项目管理中“事业环境因素”的东西，也就是我们必须要接受的环境因素。这些因素包含那些明确的，比如企业文化、比如工作模式，也包含哪些我们看不到，但是需要去大胆猜测小心求证的内容，比如员工是否对敏捷有兴趣以及是否会坚持敏捷转型。这会直接影响我们对于敏捷实践的选择问题。

而Values也并非我们宣言中的价值观，而是我们认为“不可协商”的内容，这部分内容有一些是与业务密切相关，也有一些与管理要求有强关联。这些内容是我们在实施敏捷时候的红线，绝对不能去触碰与无视，否则会让你的敏捷之路戛然而止。

而对于Principles 就比较简单了，这是在结合了上面两者后，给了我们一个标准，或者说一个模型。它教会我们如何在现有环境下做选择，从而确保我们的选择是正确的且可行的。

当你理解了上面那张图后，ABP下面的内容就顺理成章了，无论是了解团队的关注点，还是设计工作，基本上都是紧紧贴合上面那张图，从不同的角度对图进行了描述，并且在整个过程中使用逐步递进的方式进行讲解。

除了在这些方面之外，作者也投入一些精力对常见的实践进行了说明，但大多数都结合是场景，而非单纯告诉我们How to do，这点是非常之棒，并且作者也在书中穿插了一些实践案例来帮助解释，这点大幅降低了学习曲线。

总体来说，在学习ABP的过程中，我感觉本书对敏捷的知识并非推翻与否定，而是真的让敏捷的回归本源，让敏捷与商业价值建立了较强的联系。它让我们更好的认知到敏捷不仅仅是实践，而是通过理念的认同后产生的一系列的内容。而后作者又从Values、Principles和Beliefs三个层面 ，创造性的提出了一个模型来为我们讲解在敏捷转型过程中需要的理念、注意事项等内容，并且后续一步步带着我们从团队访谈、流程设计、优化、扩展到团队等方面进行了讲解，是近些年让我们感觉大呼过瘾的一本书，非常值得推荐。

如果你是敏捷入门的新手，如果你也在苦恼敏捷转型，又或者你正在为你的团队、组织设计敏捷转型的步骤，ABP都将能给你带来完全不一样的感受。

生命不止，敏捷不休。我在ABP的路上，等你。---陈连生