面对组织敏捷转型,你准备好了吗?

在过去的几年中,许多公司与组织都在经历一个从传统管理模式向敏捷管理模式的转变过程;这其中以各类互联网公司、软件公司为首,这类公司为了在竞争激烈的市场中活下来并且活得更好一些,不得不选择一种更快地可以验证市场的产品开发方式;与此同时,其他的一些非互联网软件行业(尤其是需要面对快速市场的行业,比如电视行业)也在潜移默化地引入了一些敏捷的管理模式。


而当公司或者公司中的一些小组织渐渐地转型成为一个敏捷型的组织时,势必就会产生一些改变,比如,多产生几个对应的工作岗位。而你只要少许在网络上搜索一下,就会了解到,在敏捷环境下,其独有的而且是必须的岗位之一,就是敏捷教练



一个公司或者如果想实现敏捷,势必需要这个角色,这个角色可能来自外部招聘,也有可能来自于内部培养孵化。外部招聘的弊端在于成本比较高,不单单是工资部分,更大的成本在于新人对于团队的融入。


因此有不少的公司会选择从内部培养这个岗位的人员,而做为项目经理,你很有可能会被任命为这个角色。


你可能会拼命地在网络上去寻找这个岗位应该怎么去做的信息,也会产生迷茫,不知道自己需要做些什么来适应这个岗位的需求。



你可能会在下面这些方面产生疑惑


个人问题:

在敏捷型组织中,一个敏捷教练的岗位与职责是什么?

这个岗位的岗位职责是什么,与自己长久以来做的事情有什么本质上的区别?

作为一个半路出家的敏捷教练,应该掌握或者学习一些什么技能来满足岗位的需要?

如果一个原本是传统式管理的团队被指定为进行公司内部的敏捷转型试点团队,作为敏捷教练,你当下最需要做的是什么?


组织与团队问题:

对于从没有经历过敏捷管理的团队,该怎么针对团队进行培训?

该采用什么样的途径和方法,来让团队持续处于自我改进的氛围中?

敏捷转型如果涉及到跨团队合作,该怎么处理?

如果公司内部有老人对这样的革新表示不支持,但老板又执意要推行敏捷,并

如果一时找不到产品负责人(提供需求的人,为敏捷环境下另一个重要的角色),是否可以由敏捷教练暂代?

作为敏捷教练,怎么处理项目发起人以及功能发起人随意提出的临时更改需求?

在敏捷环境下,应该怎么与客户合作,达到双方共赢的结果?


长期发展问题:

在团队达到了一个比较稳定的状态之后,自身的发展前景在哪里?

对于一个处于转型期间的组织,后期如何将成果以及经验传播到公司的其他部门与组织去?

作为敏捷教练,之后的上升空间在哪里?可以演进去什么岗位?



不单单是项目经理的岗位面对这些变化与个性,作为组织的项目经理、PMO、开发团队的技术负责人、测试负责人甚至商务、客服,都会面临这样的问题


我们将会结合在自身的实践,针对上面这些在实际工作中会出现的问题,提供一些建议与方法,来帮助大家扫去一些障碍与疑虑。


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