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BABOK指南的敏捷扩展

发表日期:2020-03-22 21:19:16

多种视角下的分析

一种规划视角代表在组织内的工作视角,其粒度级别适合于规划时间框架和反馈循环的本质。对于敏捷的扩展定义了三种视角: 战略, 新举措以及交付. 这个框架提供了一种描述敏捷商业分析的模型. 单独的实践者或者组织可能会基于组织的背景和需要完成的工作采用不同的部分, 层级颗粒度以及时间框架.

 在一个持续及快速变化的环境中, 组织需要能够在不需要调动全组织的情况下去响应当地的机会和问题,并且同时能够向前看到存在的威胁以及机会.这些规划视角提供了一个在了解长期战略组织需要和当前客户需要变化时如何切换注意力的框架.

 由组织的规模所决定, 多个商业分析实践者可能专注于一个视角并不断彼此沟通.或者一个商业分析实践者专注于多个视角.跨所有视角的持续沟通和协作是必须的,以此来得到快速的反馈和学习以支持整个组织的有效决策.

3.1三种视角概述

3.1.1    战略视角

战略视角是关于影响整个组织的决策. 商业分析实践者工作在这个视角中主要是为了支持战略层面的决策以及分配可用的资源以支持此战略.

在战略视角做出的决策识别了组织分配给产品,服务,新举措的资源.

商业分析实践者在战略视角中工作需要识别出短期的目标,新举措以及风险以于组织战略保持一致,同时为了做决策,指出问题并必须为人所知晓.

战略视角的时间视角可能短到3个月也可能长至多年.这个时间框架持续地变化及向前推进创造什么能够被认为是滚动时间框架.

商业分析实践者工作在战略视角下需要持续考虑什么能够增加价值以及如何快速的汲取有价值的教训.

更多关于战略视角的详细信息,参见第四章,战略视角.

3.1.2    新举措视角

新举措视角是关于影响特定目标,新举措或者团队的决策. 商业分析实践者在这个视角中工作以支持基于决策的新举措, 包括了如何如何利用可用资源创造价值,以及更好地了解干系人的需要和可用的可选项.

在新举措视角中, 商业分析实践者优先支持短期能够快速行动的决策,其次为需要经历长期的战略视角的决策, 最次则问交付视角.在新举措视角进行反馈及学习支持在战略视角和交付视角的分析完成.

在新举措视角的敏捷商业分析能够支持单一团队或者多个团队的决策者. 每个团队可能独立工作或者他们高度地内部关联,这种情况下需要在团队之间了解复杂的相关性.

更多关于新举措视角的详细信息,参见第五章,新举措视角.

3.1.3    交付视角

交付视角是关于解决方案交付的决策. 商业分析实践者在这个视角中和交付团队一起工作以了解如何最好地分解工作, 如何交付以及测试团队创造的价值,以及快速学习团队正在进行的工作.

在交付视角工作的团队从未完项中来排序工作然后转化成有价值的产品或者服务以符合识别的产出或者解决方案的目标.

在交付视角,商业分析实践者支持能够短期行动的决策而不是新举措视角,以及影响当前正在被开发的解决方案。商业分析实践者和很多干系人一起工作,包括决策者和客户们以直接向客户交付价值。

更多关于交付视角的详细信息,参见第六章,交付视角.

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3.2在各种视角下的敏捷

同样的敏捷模式,同样的敏捷原则甚至很多相同的敏捷商业分析实践可以应用到每一种视角下。但是,每一种视角下会有不同的人参与进来,同时实践和技术则会以不同的方式来应用。“附录B: BABOK指南任务和各种视角的映射关系”提供了一个关于如何将BABOK各个任务应用到每一个视角的整体观点。每一个单独章节也讨论特定的实践和技术一般是如何使用的。

敏捷商业分析包括了所有视角下所有干系人的持续合作,反馈以及学习。不断地合作提供了更多最新和准确的信息给到决策者从而帮助他们更好地决策和实现更好地产出。

接下来示图展示了三个视角之间的关联性。

图3.2 三个视角

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3.3 预测型、迭代型和适应性规划

商业分析实践者的计划有很多种类。在最高一个层级上,有三种最常用的方法来做规划:预测型,迭代型以及适应型。

这一章节会讨论这些三种规划方式的基本模式。商业分析实践者和组织在实操过程中有可能会采用这些规划方式的各种组合方案以适应他们本身的实际背景情况。

3.3.1    预测型规划

预测性规划包括了执行具体的分析和规划以及后续执行这些规划。对于预测性规划的一个经济促进因素就是变更成本曲线。它认为错误越晚被发现,修复错误的成本就会越高。反过来这个就是建议在早期花更多的时间来分析信息则能够更省成本,同时也可以在工作完成之前提供尽可能少的误解,差距以及缺陷。

图3.3.1 变更曲线的成本

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预测型规划尝试在项目开始阶段去预测范围及风险。预测型规划的规划视角是项目的持续时间,以及项目经理会因此针对整个项目持续时间段里构建一个详细的计划。偏离这个计划则被视为是一种风险,存在相当大体量的实践用来将偏离计划的项目“拉回正轨”。为了维护最初的计划,反馈和学习将会被压制。

准备良好的计划者可能会基于良好的分析识别潜在的风险以及开发对应的应急计划。如果潜在的问题或者机会意味着要变更大量的细节,那么变更的成本就会是一个挑战。一个未预见到的事件可能会困扰到计划或者更糟的是,因为变更计划需要的工作不可操作从而导致一个机会点无法被抓住。

3.3.2    迭代型规划

迭代型规划是一种当长期规划在快速变化和大的不稳定性前表现地效果不佳时经常被使用的方法。计划中下一步是基于最新地学习得出。

这就意味着既然假设有可能是对的,错误的,或者部分正确,那么每个假设都需要在规划下一步做什么前进行测试。在这种情况下,干系人和主题专家需要在进行规划的同时也学习他们需要什么。这意味着计划只对近期的未来以及潜在下个一周到四周有可见性。

商业分析实践者通过不断测试假设来识别机遇和威胁是否出现。他们也能够对潜在风险做出反应由于计划是有弹性的和不断进化的。

在一个快速变化,庞大的或者复杂的背景环境中, 不是所有的信息是可以立刻浮现和完全了解的。商业分析实践者可能发现他们没有足够的时间去分析一种可能影响解决方案很多部分的想法,或者他们可能发现他们做了很多重复工作而不是去发现新的信息和需要。

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3.3.3    适应性规划

适应性规划需要长期和短期两种规划。长期计划服务于变更以及容易地变更。短期计划负责贯彻和通知组织地长期计划。

这样做是有代价地。这意味着组织持续地进行规划和分析。这可能产生了疑惑,错误和浪费精力,如果缺乏透明,信任和协作。适应性规划创造了一种支持敏捷观念以及商业分析采纳敏捷方法地一种氛围。

适应性规划是敏捷商业分析地核心。组织产出长期和短期两种计划,但不是以线性方式来规划。适应性规划(有时被称为滚动式规划)将每一个计划作为一个验证假设来处理。反馈和汲取教训被用来实时调整计划。新发现的信息可能改变假设,而之前的计划是基于这个假设做出的。这样自然就对导致一个针对计划的变更,如果不是,商业分析实践者则会继续发现更好的方法去达成计划也就是去执行计划。

想让快速反馈和学习,以及长期规划的情况下存在价值,适应性规划是一个有效的方式。更高级别的规划视角(战略和新举措),是更长期和更加摘要化的信息而不是更低的规划视角(新举措和交付)。因为更少的细节需要变革,那变革的阻力也会变小。

3.3.4    规划方法总结

表3.3.1 规划方法总结

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