利用ADKAR来重建项目团队

发布时间:2019-11-15

小许被公司临危受命为项目经理,担任救火员的角色带领一个延迟已久的项目。

为此他特地来当找我当面请益。要如何让这个项目起死回生,尽快的完成公司交付的任务。

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首先他描述项目目前的概况:

  1. 原来的项目经理是技术出身的,凡事亲力亲为。有近乎完美主义的倾向,对于技术的问题经常追根究底,加班加点,不达到目的决不罢休。虽然如此但项目进度依旧严重落后。

  2. 团队成员虽然努力,或许由于经验与技术能力不足,对于交付的任务无法依照计划完成。

  3. 项目只有简单的范围说明书约略项目范围。计划只有大的里程碑时间点,没有详细的活动节点计划。项目文件残缺不全,大部分的工作指令都是会议上由项目经理口头指派

  4. 因为项目经理是技术出身,对于技术方面具有一定的主观意识,所以在技术问题的讨论上,经常独排众议,要大家一定依照他的方案来执行,团队成员仅仅是他的手指头而已。

  5. 项目组开会的过程中,大家都听项目经理一个人说如何解决技术问题,从不听从成员的建议。永远是这件事,XXX你来做,那件事,XXX 你来做,有问题找我!项目会议就是任务分配会议。

  6. 项目进程中出现难点,自然由项目经理出面解决。久而久之,项目经理对于成员的技术能力产生怀疑。团队成员想有问题都是项目经理解决,大家乐得轻松。反正一切有项目经理扛着。

  7. 项目发起人对于项目的关心,就是一句话:“我要的是结果,其他的不要跟我说”。

面对一脸茫然的小许,我知道这烂摊子不好收拾的!

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我想了一下,建议小许可以从以下几个方面入手:

摆正项目经理的心态

团队成员的心理调整

项目整体控制方式

  1. “ 从管理到领导的转变” ,“人不能管理,只能领导” ,项目的成功是要靠团队成员。不是靠你一个人,因此你必须重视你的项目团队成员,调动他们的意愿,让他们愿意在项目上付出。如果你不能做到这一点,与团队成员形成对立面,这样工作起来你会累死你自己。

  2. 由于项目的前期的经历,团队成员已经习惯了原来的领导风格,因此他们不会去思考到底项目应该如何进行。想让项目完成的话,你必须激发他们,让他们参与进来,让他们愿意在项目上投入。如果你没有办法做到的话,这个项目最后还是得靠你自己一个人的力量完成。

  3. 在管理的意识上要改 “推式为拉式”的领导模式。找寻突破口重新燃起项目组成员的工作热情。

  4. 不必事必躬亲。领导者是制定方向的,实际的事情让团队成员去做就可以了。方向你来把控。详细的计划,大家一起来做,获得他们对于计划的承诺,愿意付出努力。那这样你就成功一半了。

  5. 建议先和每个人单独交流,找出在前任那种领导风格下,为何他们还留在这各项目组的原因。思考项目的目标与个人目标是否有重合的地方,找出共识点。

  6. 强化PDCA的管理思维,强调“没有计划不行动“ 的基本原则。

  7. 利用RACI图表,找出项目骨干人员,进行重点辅导。

  8. 在项目实施过程中,挖掘项目成员的潜能,找寻未来的项目管理骨干

利用ADKAR的方法,实施团队重建的过程

听完了我的建议, 小许露出了笑容,脸上浮现了自信的神情。老师谢谢你!我回去就依照这个思路去进行。有问题再向你请教。


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