全球最难培养的8个领导力排行第一的是战略敏捷力

如果我们用全脑概念来说明战略思考能力，它归属于右上脑，请参考图示（图1）。蓝色左上脑，结果/成就导向的脑；绿色左下脑，管理/执行导向的脑；红色右下脑，服务/人际导向脑；黄色右上脑，全局/方向导向脑。由图1可以看见右上脑是战略思考的关键。

战略思考=洞察力与前瞻力=系统思考。英文Strategy源自于希腊文Stratos，本意是军队，所以过去谈战略较多是在部队里。但笔者由企业育才18年的经验里，深刻感受到在许多领导力的内涵中， 策略思考能力确实是高端人才能否在职场胜出的关键。但同时也发现，绝大部分的公司都认为策略或战略思考能力只有在高层或领导层才需要，这是严重的错误。也因此导致市场上甚至全球具备“策略思考敏捷力”的人才少之又少。其中原因是错失了关键的培养期，以年龄来看大约是25-35岁的阶段，用职位来看则是由初阶主管发展到高阶经理人的过程。

笔者的经验是策略培养越早越好，承如中国两千多年前的策略大师孙子所言：策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余与不足之处。策略规划首重“取舍”，懂得取舍才知如何对焦。也就是现代企业战略谈的策略定位。这里的得失可以诠释为企业必须知道自己的核心优势是什么？要有所选择，才明白自己要什么？不要什么？这就是得失。管理大师德鲁克先生曾经评价GE总裁韦尔奇先生是极少数具备“智识品格 Intellectual Integrity”的两位领导人之一。智识品格是指领导人要具备道德勇气，以其前瞻与洞察力看见企业永续经营的可为与不可为之处，且有勇气去带领企业不断地转型，朝可持续发展的道路迈进。韦尔奇先生在他任内20年带着GE公司由一个重型制造业成功转型为高端服务业，就充分展现了崇高的智识品格。

策略能力第二关键元素是执行。也就是“作之”。如果不将策略付诸实现，职业经理人或企业领导无法知道做与没做差别何在。就像大家熟知韦尔奇先生当时坚决主张“不做第一或第二就准备出局”的思维是他成功转型的重要诉求点，到现在还深深影响着许多企业并效法之。

“形之而知死生之地”是说企业战略或策略必须经过市场的检验。策略不一定适用所有的市场，比如在发达国家与发展中国家的市场策略一定不同。但也只有实际操作后，才能真正感知到策略的有效性。就像我们知道全球知名的几家大卖场，像麦德龙、家乐福、沃尔玛等等各有各的市场考虑，在每个国家的斩获不同，就看那个市场的策略有效性与有效程度。

“角之而知有余与不足之处”是说战略或策略操作后要定期检讨才知道在哪里的资源放对了，发生了效益；或是否放的适度或过多了，或哪个市场资源分配不良或不均而导致预期的效益没有发挥最大的预期效益。

由战略到战术是层层展开，每层都需发挥独到价值

策略的有效与否，关键在于环环相扣。我们由这张策略管理定位图（图2）可以理解策略是如何层层展开的。在功能以下比如单位或小组的活动就是战术层面的操作了。

图2

图3

图2协助我们理解战略与策略的差异是在决策层次上的不同。 关键在于不同层次掌握的资源是不相同的，也因此操作的格局大小不同。如果我们将图2与图3连起来一起对照，我们就可以理解为何人才培育的策略思维培养必须尽早开始。当管理者提升到领导层再来培养时，已经丧失了培养的关键时期，由初级管理到高阶经理人的阶段。这里所谓的关键时期是指由战术一直发展到战略所需经验的不同层次、不同格局、不同领域甚至不同行业的历练机会。

我们在企业人才培育体系的构架上绝少看到企业在基层经理人时就开始培养策略与战术思维或能力的设计，也因此许多企业的职业经理人做到了部门主管层级，都还不知道自己负责拟定功能策略的责任；若哪天升到最高领导层，你如何期望他/她一夜间建立发展经营战略的能力。就如同爱因斯坦说的：“我们现在这个层面所产生的问题， 无法用同样层次的思考来解决。”  惟有将自己拔高从俯瞰的角度看全局，才能找到解决我们欠缺策略敏捷力人才的方法。那么如何培养有策略敏捷力的人才呢？首先由思维转换开始。

由旧思维转换成新系统性或策略性的思维

图4

   美国Haines策略思考中心Stephen Haines执行长在他的体系构架中提供了一个比较性的构架协助我们转换思维。我们都知道这几年外在环境的变化之快与大是远远超乎想像的，在思维上现在与过去5年究竟有何不同？具体不同可以用图4的“过去时代的概念与新系统时代概念”的对照来厘清。难怪杰克·韦尔奇先生要提醒：“如果你现在仍以五年前的方式来经商，那你可能过时了。”同样，如图5所示，分析思考与战略思考也是完全不同的。

图5

系统或战略思考简单构架

  Steven Haines 提供了一个非常简单容易上手练习的系统或战略思考构架“ABCDE模型”（如图6），由全局的角度协助我们建设系统或战略思考的能力。

图6

阶段A 产出

是我们做任何事情都先要问自己要什么结果？或我们做这件事情的目的是什么？如果目的不清楚就无法确定具体的目标。小到日常逛街，出发前我们要先想一想今天逛街的目的是什么？是陪爱人，让她开心？或将家里打扮的舒适？目的清晰了，才能拟定具体的目标。如果是用这个构架图思考年度训练规划，则首先要想一想当年培训最重要的目的是提升核心干部的哪些领导素质？或由上而下建设企业文化的共识是什么等目的后，才能具体将阶段性目标订出来。目标订出来后才知道要找什么样的供应商等等。

阶段B 反馈循环

是系统运作后的反馈机制。短期的绩效管理指标，长期目标达成的评价机制。比如我们上面提及的年度教育训练规划，短期目标是每个月各阶层多少班课程？投入多少人力、物力、财力？建设什么能力？为企业带来什么样的个别或综合效益？然后是中期，可以是每季或每半年。接下来长期效益，每年，两年或三年等等。如果是这样思考的，很难不交出有特色或有价值的成绩单来。

阶段C 投入

投入是产出之母。知道要什么结果才明确要投入什么资源与体系。就像你想上什么样的课程才知道要准备哪些素材一样的道理。投入的内容非常的多，比如层层展开的有：1、总体策略目标规划；2、事业公司策略目标规划；3、各项策略目标规划，含品牌、市场营销、制造、研发、财务、人力资源、行政管理等等；4、财务预算规划与现金流预测等；5、单位执行计划与战术；6、个人计划与承诺。

阶段D 执行——程序、系统及动能+整合

这个部分是将企业各种经营模式，比如直营、渠道、一条龙、多角等等模式；构架，比如矩阵管理构架，线性管理构架，或线性与矩阵综合构架、网络型构架等等；体系，比如组织发展体系、运营体系、人力资源、财务、信息管理等等功能体系；流程，比如制造流程、物流，现金流等等；步骤，比如资金结算步骤、请款步骤、结帐步骤等等；办法，比如授权、人员招募、采购、业绩管理等等环环相扣的运作起来，这是复杂且必须是整个公司人员参与的，运作动能越高，速率越快，竞争力也越强，因此整合效能就是此阶段效益来源最关键的窍门。

阶段E 外部环境

相信这次金融危机让企业甚至个人都会深刻体验到外部环境变化的敏捷回应是多么的重要，否则一生累积的财富可能瞬间丢失。我周遭就有多位朋友因为股票债券投资而失去了许多的财富。对于外部环境的检验，美国Stephen Haines也提供了一个SCEPTIC系统构架让我们检视外在环境的变化：

Socio-Demographics人口 / 环境：比如人口数，老壮青少组合比率等等；自然环境、人为、生态环境种种状态。

Competition竞争 ：行业竞争态势、市场占比、以开发或未开发等等。

Economics经济环境： 全球、区域、国家、省市、城乡经济影响状态与稳定与否等等。

Political政策法规 ：外汇管制与否、税务机制、政府激励政策、法治现实等等。

Technology技术： 产业技术领域先进性、人才集中或分散、技术前沿程度等等。

Industry产业或你所处行业 ：明星产业、传统产业、夕阳工业，产业配套或卫星系统状态如何等等。

Customer or Clients客户：

1）以市场区分：比如全球性、区域性、总部、分公司等类型客户；

2）以类别区分：比如国际500强、民营100强、国营100强、中小企业等等；

3）以性质区分：比如供应商、客户、渠道、银行、股东、策略伙伴；

4）以内外部区分：外部客户如上所列，内部客户，比如员工、经营层、各阶层经理等等。

上面的ABCDE模型可以用来培养我们系统性战略思考能力外， 策略思维需要各种有用的系统化工具协助我们视不同状况来选用，以不断加强我们应用层次的能力，而这样的学习所用的时间也不多，只要几天就可通过课程学到“理论与知识方法”，更重要的是我们要在日常工作养成系统性策略思考的习惯，它是培养我们能否“敏捷回应”所有外在变化的关键，这样的能力称之“战略敏捷力”。

1案例1：初级经理的策略思考

新近我们提拔了一位初阶经理，在构思明年的规划时，有一个具体的目标是将上课使用的学员手册进行有效的成本管理。这位经理人为构思策略，便将过去3年课程使用的学员手册逐一统计出每一天课程的平均成本，比较下来才发现原来最近一年的成本有上升的现象。检讨起来，原来过去工作都是凭感觉，觉得自己是最有成效的成本管理员工，但数据统计分析后却发现与感觉的事实不相符。这是非常有价值的发现！之后，根据明年的营业预测，他将整年的营业额转换成上课天数，再将学员手册成本以天数逐一换算出来，有这些数据分析，就马上可以由全局思考找出提升成本管理效益的策略：

1. 页数统一标准化： 可以将学员手册天数页数统一，有效掌控成本。

2. 色彩定数：八色印刷与四色印刷成本不同。

3. 以量制价：零散印刷与批量印刷议价空间不同。

4. 替代取代垄断：为创造竞争保持品质优势，供应商可以多元发展。但需与第3项互动找到最优的平衡。

我们由以上案例就可以发现策略可以“由小做大”，人人都可以运用工作来提升自己策略思考的能力。

2案例2：资深经理的策略思考

 这是一位医院里的药剂部门总监的案例。由于经济水平的提升，百姓对健康的意识开始不断的提升，相对的需求也不断的增加，因此医院开始了全年健康检查的收费营利服务项目。由于是新需求下的产物，市场还在培育期，换言之，要通过不断的培育来提升营业量。但，一个体检中心的硬件投入成本是非常大的，因此所有资深经理以上的人员现实的经营压力都非常的大。所有的经理都有业务目标。药剂部门原来是一个被动的部门，是被动的看医生处方来发药的。有一次他来上我的创新课程，其中我们用了一个案例是探讨建立物流体系的创新做法。有一天，我去他医院健康检查，一天检查完成后，有位总医师针对检查可以马上看见结果报告的项目提供即刻的反馈。当时，医师不仅告诉你报告中提醒健康要注意的一些事项，同时还提供了5张医院根据体检结果发出的挂号单。收到这些挂号单，我不禁会心的微笑。因为药剂总监已经将我们课中分享的“主动下单”这个方法用在快速创造看诊的设计上了。意思是通常上医院看病都是病人主动挂号的，医院只能被动接受，就像药剂部门被动发药一样。但我们在研讨案例教导如何透过药品盘点，让业务藉由提供盘点信息的同时，做到为客户主动下单的工作来大幅提升业绩。而这位药剂总监马上将此“化被动为主动的策略”运用在为体检后的客户下单上，如果平均每位客户下三张挂号单，挂号的营业额就自动的提升了3倍，更遑论其他的药品及诊疗费的增加了。

我们由上面的案例看到，策略敏捷力可以在各阶层的人员身上建立，重要的是有无能力辨识策略与战术的不同，以及能否学到可立即转换应用的方法或工具，以及是否愿意亲身不断的实践及检视实践的结果，来提升自己策略的应用层次与领域。

本文转载自：鼎鼐咨询--叶微微