作者简介：张磊 人称三石老师，第五空间公众号专栏作者。

《项目管理PMP》在线课程主理人，《产品管理NPDP课程》主理人。

我们继续讨论马尔斯和斯莫的另外两种不同类型的故事。

分析型的公司案例：

硅系统公司(SiliconSystem)是电子工业中的一家中等规模的公司，有出色的赢利表现。硅系统公司成立于20世纪60年代中期，目前拥有大约1000名员工，为消费品市场生产计算器及相关产品，并为工业客户生产各种电子元件。

“我们很少制定长期计划，外部人士对此感到非常的诧异。”公司总裁小约翰-多伊格说，“但是我们为什么应该制定那么多的长期计划呢？我们需要做的是当市场上出现新产品设计时快速行动，而不是精心制定一些计划然后再将计划扔进垃圾筐。我们只为我们行业的业务制定详细的计划。”相反的，该公司在市场营销和应用工程上投入了大量资金，以便快速生产和销售选定的新产品。

硅公司是一家模块型结构的组织，既包括产品部门又包括职能部门。公司有三个主要的职能部门（生产、销售和工程设讦部门）和一些小一点的部门。此外，公司还有四个产品部门，每个部门都有一个产品经理和几个销售和研发人员。这些部门中有三个部门为工业市场服务，其他一个部门（也是近期建立的部门）为消费品市场服务。产品经理比职能经理的权力要大，职能经理必须调整其产品或营销计划以适应四个产品部门的需要。

我们在上文中已经说明，硅公司希望在销售投资和工程设计投资之间找到平衡点。造成这一结果的原因是公司几年前进入了消费品市场。公司建立才几年的时间就已经凭借其创新能力在业内赢得了很好的声誉，但是公司的管理层决定，公司一方面应该在一个稳定的工业产品基础上壮大自己，另一方面应该在利润更高的消费品市场进行实验性的尝试。因此，管理层大幅度地削减了对研发活动的总体投资，为这四个产品部门各留下了一个小型研发小组。这些小组现在只是简单地监督硅公司主要竞争对手的产品创新活动，然后再为公司挑选那些看起来能够获得成功的产品设计。同时，管理层快速地建立了一个工程小组，以便在新产品进入市场之后帮助硅公司推出自己生产的产品。由于消费品市场的产品生命周期相对较短，工程小组的作用显得尤为重要。

产品经理的更换频率比较高，因为硅公司不想让其新产品失败，哪怕是短时期内的失败。“我们的路很窄，”总裁多伊格先生说，"我们不再是过去的创新者，而且我们的效率也比不上其他公司。但是迄今为止，新产品从设计到生产再到销售，这一过程没有人做得比我们更快。”

从上面的分析型的例子可以看出，对于分析型的企业来说，企业的主要目的：如何在保持传统产品和消费者的坚实基础的同时，寻找和开拓新的产品和市场。

因此，分析型的企业具有以下的特点：

1.定位领域既稳定又多变。

2.监控机制主要限制在市场营销领域；研发活动不多。

3.通过市场渗透和产品一市场扩张实现稳步成长。

4. 对研发工作的投入少，模仿生产和销售他人成功的产品；但是定位领域必须一直在稳定性和灵活性之间保持合理的平衡。

由于在分析者中既有传统的新产品，也有分析型的新产品，所以这两块业务的新产品计划要分开来看。

分析型传统业务的新产品计划顺序：

1. 计划-行动-评估

2. 分析型新产品计划的顺序：

3. 评估-计划-行动

分析型的企业例子是非常多的，而且几乎所有的企业都会或多或少的采用分析型的方式，毕竟完全全新的创新是非常少见的。比如说苹果公司，它是以产品为导向的，在乔布斯重新回归苹果之后，首先做的爆款产品是MP3，这并不是苹果的原创，而是比之前的其他公司的产品做得更好。之后的爆款产品是手机，手机也不是苹果公司的原创，尤其是第1代iPhone，除了屏幕比较大，其他的方面和其他的品牌的手机相比更多的是在体验和功能上的提升。再比如美团，这家公司做的产品在现有的市场上都能找到，它的新产品是基于其他人已经探索过的领域来去做改进更新。

反应型的公司案例：

达罗开发公司(DaroDevelopment,Inc.)是一家位处美国中西部地区的中等规模企业。丹・罗杰斯几乎单枪匹马地创建了这家公司。达罗公司的主要业务是开发和经营购物中心以及中等规模的综合公寓建筑群。以这些业务为中心，达罗公司进入了建筑业，管理达罗公司其他的开发业务，最近还开始提供城镇规划方面的咨询服务。

尽管达罗公司发展迅速，方向众多，但是却发展得有条不紊。1960年，年轻的丹，罗杰斯刚刚获得一流的建筑学硕士学位，他的叔叔便给了他一片在家族所有的土地上设计和开发一个小型购物中心的机会。尽管他在这个过程中犯了很^多错误，付出了昂贵的代价，但是购物中心最终还是建立了起来，不仅在设计方案上赢得了广泛的赞赏，而且还获得了巨大的经济回报。在家族强大的经济支持下，丹在邻近的社区又设计和开发了第二个小型购物中心，之后又在不远的大城市设计并建造了一个中型购物中心。这些购物中心的设计也得到了人们的赏识；特别是当第三个购物中心按照预算圆满建成时物价正在飞速提高，这主要归功于丹出众的协调技巧和充沛的精力。

丹从中型项目管理工作中得到的经验使他认识到，建设活动的控制对于建设一个成功的购物中心具有多么重要的意义。因此，达罗开发有限公司（在第二次投资活动之前有必要采用有限公司的形式）集中了自身的建筑能力来管理重大的建筑工程。公司为每个建筑工程常设了一位建筑监工和工头，再以签约的形式招聘建筑工人、租用设备。

前三次的建筑工程项目吸引了很多来自两州之间的人参与和投资，之后，公司在购物中心的建设领域取得了进一步的成功，丹开始寻找其他的设计和建筑机会。公寓楼群建设似乎对购物中心形成了天然的补充，公司开发的一个综合性公寓楼群一购物中心很快就引起了全国的关注。但是，尽管该项目获得了认同，公司的业务范围也得到了扩大，但是丹的喜悦很快便被18个月前修建的一个失败购物中心所挫败。丹认为，该中心从一开始就没有得到很好的管理。他说服了抵押权人允许他参与选择新管理班子，参与创建一个可靠的维护系统和财务系统。新管理班子和他们采取的办法都获得了很大的成功——事实上非常成功，以至于公司要求他们签订合约负责邻近社区公寓楼群和购物中心的建设工作。很快，这个管理班子便成为了达罗开发公司财产管理部门的重要组成部分。

1971年创建的城市规划部门是公司最近新增添的部门。丹-罗杰斯认为公司是一个房地产开发商，其设计不仅具有美学欣赏价值，而且还应该考虑到环保，因此公司才设立了这样一个城市规划部门。丹频繁参与规划小组的工作，在行业期刊和学术期刊上发表了数篇文章，他的观点得到很多人的支持。丹的时间安排非常地紧凑，从60年代末期开始，他开始将环境专家和城镇规划专家引入公司。开始时，这些专业人员只为达罗公司的开发业务服务，但是后来他们也为其他的开发商和城镇规划组织献计献策。该部门现在有25名专业团队和一个稳定的文职人员团队。

整个60年代和70年代，罗杰斯都是这一逐渐成长的企业的最高领导人，到处寻找新的市场和产品契机，安排融资活动，现场指导改革，而且在咨询服务部门也发挥着重要的作用。他亲自为每一个领域挑选主管，并与他们长期签约。某种意义上来说，公司的每一个部门都是罗杰斯创造才能的延伸。

1975年，丹•罗杰斯的私人飞机在前往新开张的购物中心途中坠毁，罗杰斯、他的飞行员以及他的私人秘书在坠机事件中丧生，达罗开发公司因此也受到了根本性的动摇。罗杰斯的侄子，33岁的阿特•托马斯接任了公司的首席执行官职务，与卡尔-爱德华兹紧密合作。卡尔-爱德华兹曾经是一位银行总裁，在罗杰斯的公司中担任了很多年的财务主管。

罗杰斯去世之后，公司有效实施了已开展的业务以及计划好的业务，但是公司的新开发项目却越来越少。尽管机会仍然很多，但是公司最高执行层却就公司应该重点向哪些领域进行投资这个问题产生了分歧。例如，阿特•托马斯认为应该扩展公司的咨询部门，而卡尔・爱德华兹则认为应该扩展公司的财产管理部门（最重要的现金来源）。阿特难以做出关键决策，因为每天他都需要亲自决定每个领域的事务，而且所有的部门，虽然公司将它们列为独立运行的部门，但是这些部门却并没有真正成为利润中心，因此很难准确计算这些部门对公司整体赢利做出了多少贡献。

此刻，阿特正试图在制定出整体规划之后团结各个领域，共同将规划付诸实践。他已经要求每个部门主管递交一份一年计划、三年计划和五年计划，详细说明发展机遇和需要的资金投入。但是，他自己却开始怀疑这样做是否有价值。“问题在于，”他说，“这里的每个人都非常善于听从指示，而不善于自己制定指示。未来十年，我们现在的所有领域都会发生巨大变化，但是我却不能保证我们有能力应对这些变化。”

达罗公司展示的是一个组织由于出现意外导致成为被动反应型组织的典型的过程。无论是分析型、防御型还是探索型，当遇到外部环境变化或者内部组织人士发生重大变化的时候，如果不能及时的做出相应的调整，那么就会从当前的组织类型演变为被动反应型的组织。

或者说被动反应型的组织代表了一种“残余”行为的类型，当组织没有办法遵循防御型分析型或者开放型战略的这三种不同的战略类型的时候，组织被被迫沦为被动反应性组织。

反应型组织的特点：

1. 没有清晰的战略目标。

2. 对市场变化的反应不明确，没有明确的开发计划或市场进入计划。

反应型的组织和企业也是非常多的，那些濒临破产的公司，他们中间的大部分都属于反应型的组织。再比如2010~2020年之间有非常多的国企也属于这种类型，外部的市场条件变化的很快，而这些国企更多的处于一种被动反应性。无论是新产品的开发还是组织结构的调整，都比市场的要求要慢一拍，最终走向了衰落。比如华晨集团。

到这里我们就把纳尔斯和斯诺的4个不同的创新战略框架讲完了。从马尔斯和斯诺的角度看，前三个类型，探索型，防御型和分析型，都是企业的战略类型中比较典型的类型而反应型，把它归结为“残余”战略类型。通常认为反应型无法取得长久的成功。