4    战略视角

Strategic Perspective

4.1目的

战略视角的分析目的是为有关组织商业目标的决策提供信息

4.2描述

通过理解和实现商业目的，在战略视角上创造价值。 商业目标改变; 消费者的口味变化; 竞争对手创造颠覆性技术; 法规变化。在战略视角上，不断重新评估商业目的的优先级，并评估新出现的机会。利用商业分析，组织可以快速有效地赋能组织去适应组织的商业目的，并快速重新部署组织的可用资源。

敏捷组织拥抱变革。他们在了解不断变化的商业目标时，尽快重新部署资源。在战略视角上，这些决策的信息往往是压倒性的，模糊的，不确定的，甚至是矛盾的。在瞬息万变的环境中，存在着用过时数据做出战略决策的风险。即使可以获得清晰，易懂的信息，有效地传达这些信息也具有挑战性。在组织中，缺乏与干系人的有效沟通会产生决策风险。

即使可靠的信息，也可能使用错误的信息存在于组织内部。敏捷商业分析通过在复杂和快速变化的情景中赋能快速有效的决策来应对这些挑战。虽然战略视角中使用的实践和技巧可能与新举措和交付视角中使用的实践和技巧不同，但敏捷商业分析所需的原则，思维模式和能力在所有三个视角中都是一致的。

4.3要素

4.3.1观察广泛视角的变化

战略视角中的敏捷商业分析的价值在于建立在分析的广泛范围以及跨组织传递信息的能力 - 高级决策者和在组织内不同新举措中运营的人员。敏捷商业分析意识到观察的及时性的需要。它确保对变革的观察得到足够快的速度，以便与决策过程相关。

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1. 分析的范围

敏捷商业分析在战略视角中具有广泛的范围。其分析范围超出了单个的新举措，涉及分析和沟通从组织情景中学到的信息。在战略视角，敏捷商业分析涉及了解以下领域的变化：

•客户期望的变化：着手新举措的团队会注意到新产品推出以及由此产生的社会和经济变化导致的客户期望变化。也有这些团队看不到的客户期望的变化。在战略视角中，分析范围不仅限于单个的新举措，还包括分析和沟通通过客户研究和分析收到的信息，以及对新兴客户趋势的研究。

•外部环境的变化：组织存在于组织情景中，竞争对手不断创新，经济和社会条件正在发生变化，新技术正在迅速崛起。 商业分析实践者不断监控和评估这些变化，形成新的假设并改变旧的假设。

•组织内部的变化：组织不断变化。因此，组织必须不断重定向资源，并可能设定新的目标。敏捷商业分析提供及时，有用的信息，以便根据内部变化做出决策

•从第一线学习：在新举措和交付视角的运营团队不断进行变革和发现。其中一些信息会对新举措之外的目标和资源分配产生影响。敏捷采用的一个主要经济驱动因素是能够快速了解哪些举措停止融资，因为他们已经交付了承诺的价值或者没有实现其潜在价值，或者因为他们已经开辟了新的战略机遇而增加资源的新举措。在战略视角上，商业分析实践者综合并分析来自多个新举措的信息，以便为影响组织商业目的和优先级的决策提供信息。

•威胁和机遇：随着组织内外的不断变化，新的威胁和机遇不断出现（并逐渐消失）。敏捷商业分析实践者不断分析威胁和机会，使组织能够：

   *启动一项新举措来应对威胁或利用机会

   *根据不断变化的情况，改变现有新举措的资源，范围或成功标准，以及

   *取消已经变得不那么重要或不太可能成功的现有新举措。

在战略视角上，商业分析的重点是发现和分析不断变化的威胁和机遇。成功的成果取决于在发生变化时快速正确地做出决策。

4.3.2详细程度

在战略层面上，商业分析实践者需要了解组织目的以及他们如何映射到各个新举措的目标。战略层面的分析通常会在深入了解具体新举措的细节之前停止。在每个新举措中工作的商业分析实践者通常更适合分析信息，与干系人协作，并为该新举措的良好决策提供信息。

在战略视角里，商业分析实践者确定潜在需要，然后为在“新举措视角”工作的团队提供足够的细节，以便他们了解需要并开发潜在的解决方案和功能。

解决方案的详细分析在“新举措视角”和“交付视角”期间完成。在“战略视角“上，商业分析实践者关注风险，不断变化的环境和新需要，这可能会改变组织在多个新举措进展时所做出的决策的优先级。

由于非常需要在战略，新举措和交付视角之间进行协作，反馈和学习，因此没有一条清晰的界限将分析的责任从一个商业分析实践者移交给另一个商业分析实践者。

4.3.3化繁为简以支持决策

战略视角中，敏捷商业分析涉及将系统和想法分解为小部分，以充分了解每个组件，以创建新解决方案，解决特定问题或修改现有解决方案。

正在分析的系统（例如，单个新举措的表现，竞争者的行动以及战略的变化输入）是不稳定的，理解总是不完整的。商业分析实践者使用诸如模型之类的工具来降低大量混淆数据的复杂性，并使决策者能够获得足够的信息来做出可辩护和可测试的决策。

4.4时间框架

“战略视角“涉及展望未来而不是“新举措视角”和“交付视角”。虽然某些分析确实是实时发生的，但其中大部分都侧重于对未来可能发生的事情进行推测。组织能向前看多远取决于组织及其运作的情景。商业分析实践者可能向前短者只看三个月，或长可以多年。这个时间框架不断地变动并向前移动，创建可以被视为滚动时间框架的东西。

在展望遥远的未来商业分析时，实践者会考虑广泛的分析和不确定的数据。与在不久的将来相比，分析可能会处于更高水平，更抽象。商业分析实践者展望未来的越远，计划和模型变得越有可期望的，并且需要对假设进行测试而不是事实。在考虑遥远的未来时，商业分析实践者不断地问“作为一个组织，我们需要学习什么来证明或反驳我们的长期假设？”

在“战略视角“里，商业分析实践者不断将他们的分析从理解潜在变化的微观细节转变为理解其可能对整个组织产生的影响的更广泛视角。

4.5反馈和学习

决策者经常推迟启动新举措，直到他们（敏捷商业分析实践者）提供的信息使他们相信该新举措能够取得成功。这些决定延迟是因为决策者缺乏快速学习和及时制定战略决策的能力。

在战略视角上，敏捷商业分析提供了刚刚好的信息来决定是否开始新举措。具体来说，这意味着回答问题：

•是否有商业需求需要被满足？

•值得满足这种需要吗？

•我们是否相信我们拥有合适的团队来提供足够好的解决方案？

•我们能否衡量该新举措的成功与否？

一旦决定启动新举措，将在“新举措视角“进行进一步分析。

视角之间的沟通是一个持续的反馈和学习过程。在战略视角上进行的分析在”新举措“和“交付视角”中提供了有用的信息。学习是在新举措和交付视角中创建的，可以在战略视角上进行有效的决策。

持续和及时的反馈循环可以赋能快速做出决策。从多个新举措到战略视角决策者的不断信息流动有助于及时制定战略决策。

在战略视角上，商业分析实践者不断分析和沟通“新举措视角”提供的信息。在“战略视角”运营的商业分析实践者与在“新举措视角”运营的商业分析实践者密切合作。

“战略视角”的敏捷商业分析涉及分析大量不断变化的，复杂的关系数据。这通常涉及多个商业分析实践者在不同领域进行分析，来自不同领域的多个决策者做出独立决策。例如，会计师可能正在考虑现金流量的变化，而营销经理正在关注客户行为的变化。每项独立决策都可能对组织中其他地方做出的其他决策的成果产生影响。商业分析实践者发挥核心作用，促进“战略视角”内利干系人之间的持续反馈和学习。

4.6应用敏捷商业分析原则

4.6.1着眼全局

在“战略视角”中，当商业分析实践者与决策者合作以做出有效决策时，应用了“着眼全局”的敏捷原则。“战略视角”的决策包含了对组织存在的情景（市场，政治气候和许多其他因素）的整体观点。决策还基于对组织本身的当前能力，优势和挑战的现实理解。

敏捷商业分析通过持续的分析和评估，在整个组织内创建快速的反馈周期和学习，促进对组织和环境的整体理解。它还通过商业分析实践者与整个组织的干系人之间不断深入的协作，促进全面理解。

4.6.2用客户视角思考

在“战略视角”里，当商业分析实践者将战略重点放在客户价值上时，应用了“用客户视角思考”的敏捷原则。

“用客户视角思考”明确关注客户价值，并帮助组织设定目标并协调整个组织的工作。如果没有以客户为中心，专注于“新举措视角”的团队可能会创建个性化的客户体验，这些体验可以作为孤立的体验，但在结合到持续的客户旅程中时会产生不一致或次优的体验。

敏捷商业分析通过在团队之间沟通学习并使决策者能够调整有限的组织资源来促进客户关注，最有效地关注最大的整体客户价值。

4.6.3分析以确定什么是有价值的

在“战略视角“上，在确定需要满足战略需要时，应用“分析以确定什么是有价值”的敏捷原则。

商业分析实践者帮助决策者更好地分配资源，以实现组织的目标。这可确保整个组织完成的工作为所花费的工作创造最大价值。

在瞬息万变的环境中，目的和计划是稳定的。必须持续快速有效地分析新的知识，并且必须对最近的，可能不确定的数据做出决策。敏捷商业分析有助于“战略视角“的决策者了解组织情景发展过程中真正有价值的内容。

4.6.4获取真实的使用示例

在“战略视角“上，在向决策者传达当前基于证据的信息时，应用了“获取真实的使用示例”的敏捷原则。

有效的计划基于相关，易于理解和最新的信息。在持续变化的情景下，由于预测或假设已经过时，因此存在做出不合理决策的风险。决策者也可能会根据意见或误解的证据做出重要决策。商业分析实践者不断识别影响规划假设的新的变化，并阐明这些变化的潜在影响。

敏捷商业分析基于实时发生的真实证据和实例。这支持在快速变化和不确定的环境中基于证据的决策。一个很好的例子就是启动一项新举的决定。该决定应基于对现有最可靠信息的有效分析。商业分析实践者沟通“新举措”的目的，已知的内容以及他们认为是真实的未经检验的假设。这使得新举措团队（创新团队？）能够更好地了解可以实现的目标以及何时应根据新信息取消或重新确定新举措。

4.6.5了解什么是可行的

在“战略视角“上，在制定有关组织资源和组织希望满足的战略需要的战略决策时，应用”了解什么是可行的“敏捷原则。

战略视角“的规划具有挑战性。通常存在众多威胁和机会可供选择，并且为了响应最新信息而重新部署组织的资源存在障碍。决策者必须消化的大量信息意味着决定采取何种行动是一项重大挑战。

商业分析实践者不断地以决策者可以做出有效决策的方式解释新信息的重要性，而不会被看似重要的但最终无关的信息分散注意力。完成后，决策者可以快速决定下一步做什么，去增加客户价值，战胜竞争对手，或应对新出现的威胁。

4.6.6鼓励协作和持续改进

在“战略视角“上，”鼓励协作和持续改进“的敏捷原则适用于敏捷组织的文化，作为开发和支持高绩效团队的一种手段。

协作和持续改进是任何高绩效团队的核心组成部分。随着团队规模和团队数量的增加，协作和创新变得越来越困难。组织必须开发有效的渠道，使与客户互动的团队能够快速响应，同时分享并从组织其他部门的学习中受益。

在“战略视角“上，商业分析实践者通过促进团队之间相关知识的转移来增加价值。这加速了协作和持续改进，因为团队彼此之间快速学习，并且不会因为必须依靠中央机构来确定他们应该知道什么以及他们应该分享什么而受到阻碍。

4.6.7避免浪费

在“战略视角“上，当商业分析实践者确保基于当前和准确的信息做出决策，以及整个组织对组织的目的和优先级有共同的理解时，应用”避免浪费“的敏捷原则。

在“战略视角“上，浪费在以下情况下产生：

•决策基于错误信息，

•新举措产生的成果彼此不一致，相互重复，或破坏其他新举措所做的工作，以及

•资源继续分配给不再交付价值的新举措。

在“战略视角“上，商业分析实践者通过提供正确的信息来减少浪费，给：

•新举措视角的团队关于组织其他部门正在发生的事情，以便他们能够做出更有效的本地化的决策，

•决策者，以支持决定应该启动或取消哪些新举措，以及

•组织领导者，哪些新举措将从可用资源的分配中获益最多。

4.7技巧

4.7.1《敏捷扩展》的技巧

•最小可用产品：

用于优先分配资源并提高组织学习的速度。

•规划研讨会：

用于规划多个新举措的分配或资源，并提供对新举措目的的共同理解。

•组合看板：

用于实时了解整个投资组合中的新举措进度。也可以与平衡计分卡，价值流图和其他方法结合使用，以优化各项新举措资源的分配。

•产品路线图：

用于沟通产品的预期未来发展方向，并改善不同新举措中团队之间的协作。还用于支持决策制定和优先级排序。

•目标一致性模型：

用于确定潜在新举措的优先顺序，了解新举措中的最佳资源组合，并了解整个组织的新举措的总体重点。

•实时见解：

用于了解决策的适当时间。

•相对估算：

用于快速了解整个投资组合中潜在新举措的相对价值和资源需求。

•价值流映射：

用于了解整个客户体验的价值创造，以优先考虑，规划和整合组合中各新举措之间的价值创造和减少浪费。

•愿景：

用于理解决策选项并阐明组织的愿景。还用于确定新举措的目的和重点。

4.7.2《BABOK指南》的技巧

•未完项管理：

用于跟踪整个工作组合中的新举措，以及了解关键风险，集成需要和新举措之间的依赖关系。

•平衡计分卡：

用于通过跨组织核心关注领域的持续报告和反馈来跟踪价值并衡量各新举措的进展情况。

•对标和市场分析：

用于为实时决策提供输入，并为整个组织的团队提供有用的信息，以支持决策和协作。

•商业能力分析：

用于支持决策制定，并为制定影响多个新举措的决策的团队提供意见。

•商业论证：

用于考虑解决战略问题和推出新举措的替代方法。

•商业模式画布：

用于在启动新举措时考虑多个选项，并帮助确定新举措的工作范围。还用于了解价值如何创造，捕获和交付给组织中的干系人，以便在战略层面快速做出决策，并了解变更对组织及其环境的影响。

•度量标准和关键绩效指标（KPI）：

用于在整个组织内沟通优先级和衡量交付。还用于沟通为创造价值组织定义所必需的内容。

•组织建模：

用于确定新举措的优先级，并了解可在新举措中使用的可用资源。还用于确保在整个组织中创建商业价值，而不是看到个别新举措创建无法由更广泛的组织有效交付的产品和服务。

•风险分析和管理：

用于实时决策。还用于确定新举措的优先顺序，并根据不仅仅单一新举措视角的变化情况改变优先事项的必要性

•干系人列表，地图或画像：

用于识别需要参与决策的人员。

•SWOT分析：

用于了解决策的背景，并确定新举措的优先顺序。

•供应商评估：

用于了解潜在合作伙伴和供应商所拥有的功能。还用于了解供应商可以为整个工作组合中的新举措提供的能力和可用资源。