跟保罗.赫塞学习项目领导力(6)

发布时间:2017-11-04

作为领导,你的工作中最重要的一环就是做出及时和高质量的决策,以便他人能够致力于实施任务。自然而然地一个问题就是,不是所有的管理情境需要领导做决定,团队成员有人应该被赋予决策权的。领导是否就应该自己做决定的?或许正确的答案是视情况而定。


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无论如何团队成员的参与度是必须考量的要素。

如果一些掌握重要信息的人员不能参与到决策中,就不大可能做出高质量的决策。如果一些必须对决策结果负责任的人无法参与决策,那么他们也不会全身心地投入其中。

另一方面,如果要求别人参与决策,而他们其实并不会受此决策影响,或者他们并不能为该工作献策献计,他们就会认为没必要浪费他们的时间,并因此心生埋怨。可见了解什么时候需要参与和人员在参与决策中所扮演的角色是十分重要的。

四种领导风格

在四种领导风格中,从决策视角分析,S1(指挥型)和S2(教练型)是领导负责决策,S3(支持型)和S4(授权型)是团队成员负责做决定。

S1和S4风格中,只有一方涉及其中,要么是领导,要么是团队成员,但不是二者都参与。

S2和S3中领导和团队成员都参与了决策过程。每个人都有自己的领导风格偏好,这种领导风格是否有效?是否需要调整?这需要取决团队成员需要参与程度有关。

所以了解自己编好的领导风格在决策方面的特点是协助自己能灵活根据需要进行调适是非常重要的。


如果你非常倾向使用S1,你喜欢自己做决定,给团队成员予以明确的指令。你很明确你想要什么,你什么时候想要达到什么样的结果。

你不太愿意使用S2风格,这会让你在听取他人意见做决定方面处于不利的位置,有时你会发现你做的决定没有多少人愿意接受或者没办法让团队成员接受你的思维方式。

你很少使用S3的风格,这会阻碍你倾听团队成员的意见,或者在他们做决定时没能给予他们支持。

如果你没有使用S4,这使你不愿意让团队成员自己做决定。当然也有一种风格,那就是你不会过分地运用某一种风格,或者对某种风格运用的程度不够。

虽然这样做能比别的领导更具有灵活性,但是你的领导能力仍然取决于你能否在恰当的时机把这些风格用在合适的人身上并且符合特定的情境需求。

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与他人一起工作是一个不断适应和调整的过程,我们要能了解团队成员的需求,并对他们的需求做出反应,我们还要对他们所面临的情境有所预测并做出反应,这些是有效进行领导所面临的最大挑战。


如何做到你以预期的方式快速灵活地调适领导风格,其中有一个重要的技法,那就是“让团队成员知道你的期望”。也就是说,你对于现实的看法也许跟别人的看法是不一样的,你认为自己的领导行为并非别人认为的那样,但是往往别人眼中的情况才是真实的。

例如领导告诉团队成员要做什么(S1),然后让他独自去完成这个任务(S4),如果这种方式对这名团队成员非常适合,那么情况是积极的。

反之就出现问题,团队成员会认为领导推卸责任,团队成员不认为这是他应该承担的,那么这种情况是消极的。

常会出现这样的恶性循环从S1-S4-S1的模式中,即从S1开始,然后转到S4,如果仍然不起作用的话,那就又回到S1。

这种模式叫“丢下他们不管,在责备他们没做好”。那么如何解决这个所谓的“恶性循环”?答案是:S1-S4-S3-S2。答案解析如下:


S1的风格运用

为了达到最佳效果,团队成员希望给予他们全部信息,包括一些指导、建议、解释以及对结果的预测,这就是S1的风格运用。

S4的风格运用

接下来,他们希望你能信任他们,把一些重要责任交给他们,并有决定权来完成你分配的任务,这就是S4的风格运用。

S3的风格运用

在他们遇到问题的时候,这是一定会发生的,他们希望你给予他们支持,并帮助他们想清楚自己要做的决定,而不是阻碍他们承担责任,这就是S3的风格运用。

S2的风格运用

最后,你观察且鼓励大家透明交流,在特定的问题上遇到困难,需要你给你帮助,想让你倾听他们的想法,并了解你的建议,这就是最后一步,S2的风格运用。


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在你运用S1-S4-S3-S2的顺序时,S3是关键一步,通过在关键时刻倾听团队成员对问题的看法,你可以同时做到完成两件事情:

一方面你可以帮助团队成员自己解决问题的能力,另一方面,你也可以收集信息,通过这个过程看清问题的本质,会后续平缓地、自然地切入到S2的风格做好准备。


如果你直接跳到S2,你会被认为过分地参与其中,其实那是S1的风格,无法充分地管理团队成员的参与度,有时你的建议也会陷入困境。有意识地试试这种领导策略,一方面你会结合实际情境体会这四种领导风格的差异之处,同时也能主动调适自己的领导风格,让你和团队成员更加投入、工作效率也会更高。


作者:Jason朱宏强

第五空间教练

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