在《项目管理知识体系指南》（PMBOK）人际关系技能的《政治和文化意识》中：在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。

巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。

PMBOK绝对是项目管理者的“圣经”级的大作，很少有文章直面这样的话题，且说的如此直白露骨，这对项目领导提出需要具备的核心基本能力就是“组织敏感度”。

需要项目领导者了解组织中的岗位的汇报关系、信息传递的方式、关键政策和流程制定的原因、辨别非正式的、潜在的人际来往的方式；辨别、确认交流的对象、内容和时机。

因此项目领导需要具有敏锐的触觉，精准地把握这些关系，知道哪里是红线，哪里是“雷区”，审时度势确定行事路径，才能带领团队实现项目的目标。

但是，在实际的项目管理实践中，很多项目领导者对项目领导力的“政治意识”重视不足，甚至觉得公司的政治令人厌恶，下意识地会抗拒或者回避。

他们自认为所谓的激烈的权力游戏、控制战术和冲突管理与自己的工作毫无关联。其实这是“鸵鸟”的心态，不知觉地卷入部门间的权力耗战中，莫名其妙地失去关键人员的支持。

如果这种情况得不到改善，不仅影响项目的成功，还会影响职业发展和职业名誉。

到底如何做？在项目管理核心知识领域管理中有相应的干系人管理计划、沟通管理计划、风险管理计划，唯独没有政治管理计划。越来越多的项目环境趋于复杂，甚至项目资源稀缺，需要借用和整合资源，这就要求项目领导者将自己想象成政治家，主要积极主动地创建项目和谐稳定的环境，这份责任落在项目领导肩上，是不言而喻地最合理的要求项目领导需要创建政治管理计划。

为什么需要制定政治管理计划？越来越多的项目环境趋于复杂，甚至项目资源稀缺，需要借用和整合资源，这就要求项目领导者将自己想象成政治家，主要积极主动地创建项目和谐稳定的环境，这份责任落在项目领导肩上，是不言而喻地最合理的要求。理解和管理组织中的政治环境是复杂项目领导者的一个必要的和重要的技能。

制订一个政治管理计划，建立在获得支持并抵制项目成功的阻力上，学会提升自身和项目水平。与团队的职能经理建立紧密的关系，并充分利用他们的权力。要创建一个政治管理计划，需要识别关键干系人的目标，并且评估政治环境，项目领导的专注于商业收益和干系人利益层面，使得每一个关键决策都是基于项目预期带来的价值的影响。

下文按照PMBOK演绎管理过程的思路（ITTO,输入、工具和技术、输出）的框架，梳理规划政治管理计划的内容。虚拟地设定是PMBOK的14章内容~

14.1.1 规划项目政治管理：输入

☆ 14.1.1.1干系人登记册，参阅PMBOK 13.1.3.1 : 

识别干系人过程的主要输出，用于记录已识别的干系人的所有详细信息。

应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人，记录评估信息（主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。）

☆ 14.1.1.2干系人管理计划， 参阅PMBOK13.2.3.1：

为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。更新干系人管理计划时，应审查所依据的假设条件的有效性，以确保该计划的准确性和相关性。

☆ 14.1.1.3沟通管理计划，参阅PMBOK 10.1.3.1：

是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。为管理干系人期望提供指导和信息。

☆ 14.1.1.4风险登记册，参阅PMBOK11.2.3：

包含已识别的风险、风险的根本原因、潜在应对措施清单、风险责任人、征兆和预警信号、定性分析结果的趋势，以及低优先级风险的观察清单。重点关注组织类的风险类别（项目依赖关系、资源、资金和优先级）。

14.1.2 规划政治管理： 工具和技术

☆ 14.1.2.1 干系人分析 参阅PMBOK 13.1.2.1 ：

系统地收集和分析各种信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。

干系人分析有助于了解干系人之间的关系，在政治管理方面收集信息不仅要收集哪些显而易见的事实，还要收集流言蜚语和个人关系中隐藏的信息。不要忽略在解决问题的过程中涉及情感、偏见、对控制和权力的追求，包括对风险的承受程度等信息。

☆ 14.1.2.2 SWOT 分析 ，参阅PMBOK 11.2.2.6 ：

这种技术从项目的每个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行分析，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面的考虑风险。明确问题、解决方案和行动计划以利用积极影响抵消消极影响。并且要求核心团队成员来做同样的事情，确保上下协同一致，构建和谐的项目氛围。

☆ 14.1.2.3 人际关系技能，参阅PMBOK9.3.2.1：

是因高超情商技巧，熟练掌握沟通技巧、冲突解决问题、谈判技巧、影响力、说服技巧。项目经理的权力通常更多地来自于积极的人际关系，同时项目经理必须是真诚的、能干的和可信的，让你的贡献和努力在关键干系人群体中显而易见，彰显你的政治敏感度。

☆ 14.1.2.4 专家判断：

基于项目目标，项目经理应使用专家判断，来确定关键干系人在项目每一个阶段的参与程度。充分影响高层管理者积极参与，为项目成功扫清障碍，影响其他干系人提高参与程度。备受尊敬的业务领域专家，掌握项目核心的相关信息，获得他们的支持和信任是具有政治价值。

14.1.3 制定政治管理计划：输出

☆ 14.1.3.1 项目经理应充分意识到该计划的敏感性：

并采取恰当的预防措施，不适合在公开场合讨论该计划，同时在表示其内涵时，充分发挥项目经理的概念技能，以便能和相关干系人达成共识，形成默契的联盟关系。

根据项目的需要，政治管理计划通常包括：

◆ 关键干系人的所需参与程度和当前的参与程度。

◆ 关键干系人建立积极的关系策略和行动方案。

◆ 让客户参与到项目的沟通策略。

◆ 建立和管理预期，根据项目的进展定期审查所依据的假设条件的有效性，以确保达到或超越预设干系人的期望值。