如何理解项目集治理?

发布时间:2018-02-05

项目集治理

治理(Governance)已经成为项目及项目集管理中最重要主题。越来越多企业深刻地认识到“离开了治理,任何活动都不可能有序地开展”。

本次收集整理权威机构的资料,在治理和项目治理原则的概念的基础上,说明项目集治理的基本概念和内容。

什么是治理?

应用在公司层面上,治理是通过影响人的行为来影响项目。因此,它需要通过建立一个在日常工作中指导经理人制定决策和采取行动的结构来实现。在项目(和类似的工作)中,治理的实施往往指的是定义明确的政策、流程、角色和职责。这使得组织范围内的一般过程与项目相关的子流程之间的集成变得可能。

治理可以定义为“对于管理的管理”,解决的就是如何更好地进行管理的问题,而非管理工作本身。如果说项目管理回答的是“什么”的问题,即项目管理应该做什么,那么项目治理回答的是“为什么”和“如何”的问题,即项目管理为什么要这样做,以及如何去做。

在公司层次,治理是企业高层的责任,在项目组合层次,公司董事会为项目组合设定目标,为项目组合的开展设置优先标准和考核指标,定义和监督战略计划达成。在项目和项目集层次,项目或项目集的发起人或指导委员会为项目或项目集设定商业目标及交付物,提供实现目标的及交付物,提供实现目标的后勤(如资源、设备、流程、项目经理等)并定义控制进度的方式(如里程碑和阶段门评审等)。

例如,典型的治理任务为:

界定组织中的项目、项目集和项目组合,并为其设置目标,从而实现组织的战略目标。

定义项目、项目集和项目组合的治理模型,包括在项目竞争稀缺资源时确定如何进行资源优先排序。

开发企业的项目管理能力,以确保项目、项目集和项目组合得以成功实施,包括建立项目管理办公室。

控制行动的实施进程,在有些组织中,项目结果对公司绩效的显著影响要求项目及其管理应该构建严格的治理结构,以便项目交付价值呈现和重大风险的规避。

项目治理的基本原则是什么?

英国项目管理协会(APM)制定(Directing change :A Guide to Governance of Project Management)是该领域最早的指南之一。

定义了11个项目管理治理的原则:

1、董事会对项目治理负总体责任。

2、清晰定义项目管理治理的角色、职责和绩效标准。

3、整个项目生命周期中治理要条理清晰,使用合适的方法和控制。

4、总体商业战略和项目组合保持一致和支持的关系。

5、所有的项目都要经过审批的计划,计划中包括决策点。在决策点制定决策时,商业状况要被评审和通过,决策要有详细的记录和沟通。

6、被授权的管理人员要有充分的代表性、能力、权威和资源来做出决策。

7、商业论证要被相关和真实的信息所支持,这为制定决策提供了可靠的基础。

8、指导委员会或其代理机构决定何时需要对项目及项目管理系统进行独立的外部评审,并且相应地实施这些评审。

9、清晰规定了向指定的层级报告项目状态、风险和出现问题时的要求。

10、组织致力于培养一种勇于改正和坦诚的项目信息内部披露文化。

11、干系人在一个合适的水平上建立对项目治理的信任。

项目集治理关注的核心内容是什么?

项目集治理的目标是确保一个主要目标或利益的实现,而这一目标或利益无法通过单一项目有效率地实现,而需要通过协调多个项目,并将其产出加和汇总后才能实现。在项目集这一层次,管理者需要考虑的问题是项目集中的治理,收益管理和干系人管理,其中治理问题是基石。特别需要提示的是,并不提倡那种刻板地遵循过程和方法论的治理方式,而是治理应该对原则灵活和巧妙的应用。按照不同的项目集特点合理有序灵活地按照治理方式对责任有效分配和监督。例如项目集有两种主要的存在形式,每一种都有其各自的治理方式。

1-临时性项目集

这种类型的项目集都有一个确定的结束日期。如同项目一样,这种类型的项目集就是一个临时性组织,目标是在一个特定的日期实现一个既定利益。例如企业开发一个新的ERP系统,该项目集是由一系列时间跨度较长的项目组成的,每一个新的或者升级的IT设施的发布都形成了系统商业功能路线图的一部分。整个项目集的成功将在最后一部分功能成功发布并实施后予以度量。项目集的项目设定、规划、预算和进度安排,至少在相当大的程度上,是在项目集的早期阶段完成的。这种类型的项目集往往以控制作为治理理念,即控制里程碑的实现,使用阶段门评审和使用平缓战略以减少风险对计划实现的干扰。

2-半永久性项目集

这种类型的项目集没有定义好的结束日期。只要它提供的产品或服务有市场,它就始终保持活跃。这种类型的项目集不仅包括项目,还包括运作。只有特定事件的发生才能终止这类项目集,如生产中的产品停止继续运作。

举例来说,某汽车制造厂商开发了一款新车型。只要市场对这款车型一直有需求,这款车型就将持续生产,并在每年进行一次升级(以项目的形式)。这一项目集在其启动之时无法预见它的结束日期;这一项目集只有在该车型在市场上不再有竞争力,被别的车型取代的时候才结束。

这种类型项目集的目标往往是比较长远的,在其开始之初只能模糊地预测。项目集规划和预算编制往往是在年度基础上进行的,这意味着明年的预算是未知的,还有项目集可以在多大程度上扩张或订立新合同也是未知的。这种项目集比临时性项目集更需要一种企业方法去治理。要鼓励项目集的不断变化和创新。项目集成果评价和趋势预测要在一定的时间间隔下进行,项目集计划要不断地适应外部情况的变化。

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