在PMP考试新考纲《人员》中主要的对象是团队成员和相关方，人员管理的任务清单一共14条其中有9条关于团队管理，它们分别是：

Task2：领导团队

Task3：支持团队绩效

Task4：赋能团队成员和相关方

Task5：确保团队成员和相关方收到充分的培训

Task6：建立团队

Task7：处理并移除团队困难、障碍和阻碍

Task11：参与和支持虚拟团队

Task12：定义团队基本规则

Task14：应用情商促进团队绩效

项目管理本质上是人员管理，人员管理是项目经理的核心工作，没有项目团队，项目经理自身的角色将一文不值，项目经理的主要任务是确保即使项目经理通常并没有属于自己的固定成员，这些成员属于职能经理管辖的，项目经理基本很少会实施直线式的管理工作，这也是项目团队的独特性，项目经理的主要任务是确保项目团队能够完成既定的交付成果，确保能够扫除阻碍这一目标的一切障碍。

本次解读依据9条任务清单的内容，从组建团队、建设团队、管理团队三个方面解码项目团队的·核心内容。

-- 取得项目需要的资源和人员。通常项目团队实际拥有的实力和技能与特定项目要求的能力交付是有差距，项目经理应该尽力弥补这个差距，对这个差距就要像对待其他风险一样，把它作为一个风险要素予以管理，列入风险清单，这是项目经理义不容辞的职责，对于偶尔使用的特殊技能，最好是借助组织外部渠道获得，但要平衡好内外部资源的关系。他人向项目经理分派资源时，项目经理不要只是一味被动接受，要敢于提出质疑。如果组织中有能力更强、素质更高、更富有激情的人员，那么项目经理应该尽力争取赢得这些人员的加入，说服优秀人员的职能部门经理，赢得他们的支持，随着项目的进展，项目经理在这方面的努力会得到高回报。

-- 明确人员的职责和目标。项目经理只有分清项目计划中列出的所有活动和项目团队所做工作之间存在的直接联系，才有可能确保项目取得成功。项目团队成员如果从来就没有一起合作过，那么他们是不会自动做出职责分派和任务安排的。这一定是需要项目经理在这个方面投入努力。项目经理应该尽力平衡好详细的职责分派和赋予一定自由度之间的关系。要预见到所有可能发生的事情，是很难做到的，也是不可能的。尤其是项目推进中会产生新的额、未曾计划到的工作任务总会接连出现，需要及时予以解决。需要把职责分派看做一个重要的项目流程，对设定职责的工具和规则约定，一旦发现需要开展新活动，项目经理需要及时跟进，包括在项目推进中，项目成员的职责也会相应地扩充。

-- 具备矩阵管理的能力。在项目成员、其平时的职能部门经理和项目经理之间存在着三种相互关系。在矩阵管理中，什么事情都不会是黑白分明、清清楚楚的，项目经理要想没有一丝模糊，是极为困难的。任何项目经理都不应该因此而心生抱怨，项目经理命该如此，项目经理不是职能经理，职能经理决定这那些至关重要的奖惩，在项目管理世界里项目经理有时不具备职能部门经理拥有的职能与职责相称的奖惩的权力。

项目经理在组建团队过程中可以考虑的做法：

1、与项目的关键成员达成共识，让项目关键成员认识到项目经理认为他们需要完成哪些工作才算是成功。对一些大型项目来说，项目经理确实需要像为其他职位设定目标一样，把项目关键成员需要完成的工作形成书面材料。做这项工作，需要取得相关人员职能部门经理的合作和同意。

2、对那些需要在项目中投入较长时间的项目成员，确实需要通过规范的方式，协调好绩效评估方法和项目成功标准之间的关系。

3、尽量挑选那些对项目怀有浓厚个人兴趣的人员。这些人员往往是那些自愿加入到项目中，要求积极参与项目工作的人。通常积极的心态要比那些列出书面上的表面技能更为重要。

4、项目经理应该凭借自己的项目管理技能，赢得团队成员的尊重。项目经理应该意识到激励的重要性，认知到“胡萝卜加大棒”的做法是无法激励他人的。只有当人们全力投入所做的工作时，才会产生激励作用，他们之所以会全力以赴地投入工作，项目经理需要感悟其动机，例如，工作本身能够让人获得满足，工作本身充满乐趣、工作提供了人们希望得到的挑战、人们喜欢自己所在的团队，人们能够从工作中获得知识和成长。