应对PMP考试的过程中，有些地方是学友们经常犯错的，在犯错了之后，很多学友不能从PMBOK®上找到答案，也经常想不通为什么。这类题目，有部分就是考试技巧问题，也有部分是靠考生的工作经验来判断在某种情境下应该怎么办。所以，我们总结这套答题技巧，帮助大家迅速获得考试的提升。

哈哈哈哈！怎么样，惊不惊喜，意不意外？每次把这条答题技巧拿出来的时候，好多人笑的肚子要疼了。然而，我是严肃认真的，很多事情，当你把他放到米国，你一下子就想通了，再也不纠结了。比如：

1. 加班问题，你居然敢让团队成员加班？米国人很看重家庭的对不对，他们的狗狗都比PM要重要对不对？那么难道就不能加班了么？也不全是，只有一种情况可以加班，你的团队成员说“PM，你赶紧回去休息，今天不管几点，我都要把你的项目的活干完，哪怕通宵。不加班我晚上睡不好，我的狗也睡不好，邻居也睡不好。”在这种情况下，我觉得你作为一个PM，一定是被上帝选中的人，俗称“天选之人”。

2. 团队成员的职业表现问题。你觉得你的团队成员会消极怠工么？你觉得你的干系人会有事情故意不告诉你么？你觉得他们回背后阴你一把么？不存在的，这辈子都没碰到过。他们都是正直、诚实、诚信的美国人，毕竟他们有“美国梦”，还可能是“清教徒”，每一个人都努力工作，诚实沟通，从不骗人。

例题：公司拥有多个高优先级项目。但是，公司却没有足够的可用资源来执行所有项目。职能经理和项目经理应该怎么做？

A. 开会协商资源分配

B. 按先到先得原则分配资源

C. 分配资源为多个项目加班

D. 用现有资源创建一个虚拟团队矩阵

不要多想，题干问什么选什么。问工具选工具，问过程选过程。

这个就是纯粹的考试了，但又不仅是针对这种考试题，用流行的一句话说“我都方了”，美国人就是很方的。如果你考过英语四六级和GRE，你可能知道，他们的不同在于四六级是中国人出的考题，总是从一些很阴暗（有人说龌龊）的角度让你答题，然而GRE就是像一根钢管一样，直接的不得了。PMP®就像GRE一样，美国人出的题目，就直接考你，问你过程就回答过程，不是过程的就排除。题干一直描述的是范围，那么久应该选范围相关的选项。题干说的是风险，那么你就选风险，不要引申，不要引申，不要引申……，重要的事情说N遍。

例题：可能影响管理项目团队过程的组织过程资产包括（     ）。

A：组织的工作授权系统

B：嘉奖证书. 新闻报道. 额外待遇

C：组织结构与组织文化

D：过去项目所积累的风险数据库

判断题干在哪个过程组？哪个知识领域？哪个过程？选相应过程的选项。

这个答题技巧和上一条其实是很类似的。不过这里有个难点，很多学友表示，听上去好有道理，然而“臣妾做不到啊”，于是“一边享受，一边泪流”，这里的关键是判断题干说的是哪个过程。这个事情不要慌，判断不了过程，至少可以判断过程组吧，启动，规划，执行，监控还是收尾。除此之外，还可以判断知识领域，仅仅是判断出来知识领域，很多题目就迎刃而解了。

例题：由于干系人的进度制约条件，项目发起人要求项目经理放弃项目启动大会。下列哪一个项目管理过程被忽视了？

A. 管理干系人期望

B. 规划沟通

C. 管理项目团队

D. 识别干系人

情景题，要先分析，思考，比较斟酌，然后再做。

《论语·公冶长》：季文子三思而后行。子闻之曰：“再，斯可矣。”无论如何，是要先思再行的。在前面我们讲PDCA的时候曾经提到，PMBOK®最初的逻辑就是PDCA。无论在任何情境下都要先做哪一步？当然是先做个P呀！所以遇到问题的时候不要慌，“每临大事有静气”，项目经理能做的就是按照项目管理过程来进行，这既是实践又是科学。项目管理过程意味着先对情景进行分析，分析根本原因，分析备选方案，分析可能会导致的风险，这些都考虑好了之后，再决定采取什么措施。

例题：市场营销经理认为产品尽快投入市场将产生巨大的利润。首席执行官批准提前结束项目的测试阶段并授权开始生产。项目经理应该怎么做?

A.要求变更控制委员会(CCB)批准项目收尾，并将最终产品转移到生产。

B.与高级管理层和相关方安排一次会议，审查与决定有关的风险和影响。

C.简要地继续进行测试，以提高最终产品的质量

D.将市场营销报告发送给生产团队成员。

涉及到变更的时候：直接粗暴拒绝的，不能选. 马上无条件接受的，不能选。变更无论大小，最好的办法：走流程。

变更应该按照整体变更控制流程进行，或者按照变更管理计划中的规定进行。

例题：在一个外部项目中，你的一个客户要求你完成一些额外的工作，这些工作不包括在正式合同中，你应该： 

A. 按照客户的要求做，表明自己的合作姿态，这对将来与客户做生意有帮助 

B. 拒绝客户的要求，向你的项目发起人报告这件事情 

C. 接受客户的要求，并建议客户提交一份正式变更申请 

D. 召集项目团队会议，重新写项目范围说明书

流程优于具体的解决方案。

说流程的时候，我们要理解，项目管理工作是什么？项目管理工作就是通过流程来推动工作的进展，在收到客户变更请求的时候，项目管理工作就是找人评估，获得方案，再找CCB审批，如果这些工作项目经理没有做，那说明项目管理工作是没有开展的，管理过程是缺失的。

例题：在项目执行两周时，团队成员报告客户询问工程师有关一个可能的新功能问题。项目经理下一步应该怎么做?

A.与客户讨论变更项目范围的风险

B.记录客户的问题，并根据变更管理计划进行

C.告知客户任何变化都将导致更高的成本

D.评估影响，并与客户一起审查项目范围

如何避免的问题：

如何避免都是要进行规划，建立流程，进行审查，不能怀疑执行的问题。

例题：在项目实施期间，在一个平衡矩阵式组织中一名关键团队成员被调任至另一个项目上，项目目前面临着延期的危险。为避免这种情况，项目经理应该事先做什么？

A. 确定团队成员的项目可用性，并在资源管理计划中获得同意

B. 外包任务，因为该团队成员负责的项目过多。

C. 让该团队成员准备加班工作，让他可以同时为两个项目工作

D. 在项目进度计划中创建一个缓冲时间，为这种情况的发生做准备。

沟通的考法：

涉及到信息发布，信息搜集，电子邮件，报告等关键词才是考沟通。

例题：一家公司的项目经理在检查项目交付时，发现已发货物的签收确认没有完成，导致后续工作延误。作为项目经理该如何避免并减少此类情况发生？

A. 制定风险控制计划

B. 在计划阶段制定详细人员职责分配表

C. 制定人员操作详细规程及培训计划

D. 制定详细人员沟通计划

例题：发起人向董事会提交的项目总体进度相关信息不准确且过时。为了让发起人做好未来向董事会提交更新的准备，项目经理首先应该做什么？

A. 向发起人发送一份更新的项目进度计划，并重点突出任何变化

B. 与发起人开会，确定所有报告要求

C. 为发起人准备每日项目状态报告

D. 更新项目沟通管理计划

首先应该做什么？ 

遇到登记册，先更新登记册。

1. 找出可以做的选项，2. 排序

例题：一名新项目经理被任命管理一个项目，在该项目中，项目发起人同意含糊不清的客户需求。项目经理首先应该做什么？

A.澄清并更新项目章程

B.更新和重订项目范围说明书的基准

C.请求批准变更项目进度计划   

D.分析含糊不清的影响，并更新风险登记册

跟供应商沟通变更的时候，优先选择正式书面的沟通方式。

供应商呀，是用合同建立起来的关系，我们和供应商之间的合同关系是受法律保护的，可是法律从来都是冷冰冰的，法律只看证据，所以当我们和供应商沟通的时候，需要用法律认可的方式保留证据。

例题：在进行检查期间，你发现一家供应商没有适当生产可交付成果的一个重要部件。你应该如何做？

A. 坚持卖方遵守质量保证计划。

B. 就偏差，通知项目发起人。

C. 通过函件，坚持要求遵守合同。

D. 安排会议，讨论偏差。

没见过的不要选。

你又要笑了对不对？这TMD也算答题技巧。万一这个就是正确选项呢？

我跟你讲，听哥一句劝，没见过的坚决不要选，没见过的选项，情况有两种。

第一种，不是正确答案。这个没啥想的，不选那必然是正确选择。

第二种，是正确答案。如果是这种，没有选是不是非常遗憾？感觉被张老师坑了对不对？如果没见过的又是正确答案，只有一种可能，这个题是PMI®第一次出，用来测试的，也就是说这个题是不计分的。

所以，无论怎么样，这个没见过的都不要选。 

例题：由于最近发生的事故，一名不满的干系人对一个已经收尾的项目提出投诉。为帮助解决这个问题，项目经理应该怎么做？

A.执行关系管理计划   

B.咨询项目发起人，管理不满的干系人

C.审查项目管理信息系统（PMIS）档案文件

D.更新风险登记册