项目管理中的相关方多不多？那要看什么项目，总体来说是非常多的，门口的保安，扫地的阿姨，国家商务部，国务院关税税则委员会，公司高层，隔壁老王（也是个PM），这些人都可能对你的项目产生影响，或者被你的项目影响。你可能会说，我一个小小的PM，哪管得了那么多人。不要担心，他们虽然人多，但是他们不报团，你各个击破就行了。PMBOK®早就告诉我们，西方人的思维是复杂的事情简单化靠的是分解，所以，把这些相关方分类，通过分类，能够很清晰的看出他们的期望是什么，会怎么样影响项目。来来来，三步走。

干系人分析应该遵循以下三步：

识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力。

分类：分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类、排序，以便制定管理策略。

评估：评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。

《PMBOK®》推荐四种干系人分类模型，其中要重点掌握的是干系人的权力/利益方格，需要记住每个方格里干系人的管理策略。

权力/利益方格。根据干系人的职权（权力大小）以及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。

权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。

影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。

凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。

干系人参与矩阵

分析完干系人期望之后，还需要分析相关方参与项目的情况，毕竟，有些人可能根本不知道你的项目，也不关心你的死活。干系人参与程度可分为五种（不知晓、抵制、中立、支持和领导）。在这5种里面，你觉得最不好的是哪一种状态？抵制么？nonono，你还是太年轻了。有人明确的表示反对你的项目，这有什么可怕的，这叫敌明我暗啊！优势大大的。怕的是不知晓啊，你不知道他是反对还是支持，这种情况才可怕，因为我明敌暗，而且搞不好背后插一刀啊。所以对于不知晓的情况，应该尽快的探明情况，分析出他是哪一种然后再采取行动。怎么分析呢？用干系人参与矩阵啊！干系人参与矩阵也是一种分析技术，应该在整个项目期间比较所有干系人当前参与项目程度和计划参与程度，发现其中的差异，然后制定行动和沟通方案，以消除差异。

《真题举例》

例题1. 你是一个项目经理，负责完成一个新的计算机系统。管理层希望项目能在低成本的情况下实现高收益。你希望能够将时间成本和产品的功能很好地结合起来，这样从长远角度来看是增加了项目的价值。但是，项目的一个承包商雇佣了高级的编程员，这使得该承包商比其他几个承包商的成本高。当与相关方一起工作时，你应该______。

A. 把相关方分成容易识别的几类

B. 对于那些会给项目带来反面影响的相关方，提早对其行为进行干预

C. 要认识到不同的相关方往往持有不同的目标，而这也使得相关方的管理工作非常艰难

D. 认识到角色和责任可能会出现重叠

例题2：项目经理与项目干系人难以保持一致的参与程度。确定适当参与度的最佳方式是什么？

A.每周召开干系人信息报告会，并将此次会议作为唯一沟通渠道

B.为所有干系人制定一份综合性项目更新报告

C.为每个干系人创建一份单独的沟通计划

D.制定干系人分类矩阵以及相应的干系人参与度评估矩阵

例题解析：

答案：C

1. 解析：选项A 只是说分类，不够全面，因此不是最优的答案。选项B 不是一个准确的说法，虽然需要尽可能早地与可能带来反面影响的相关方进行沟通，但不一定意味着提前干预行为。选项D 是一个正确的说法，但与选项A 一样，内容不够全面，因此仅仅是意识而已。只有选项C 是最优答案。

2. 答案D

干系人分类矩阵和干系人参与矩阵是分析干系人的核心工具。

《举一反三》

1. 项目经理召开月会，演示团队已完成哪些工作.项目干系人以及核心团队均参加了会议。项目经理通过召开这些会议确保以下哪一项？

A.满足项目干系人的期望

B.让核心团队参与

C.管理新的项目干系人需求

D.核心团队能够告知项目干系人所遇到的风险和潜在问题

2. 下列哪一项会影响到识别干系人过程？

A.沟通管理计划

B.组织过程资产

C.干系人登记册

D.干系人管理计划

3. 项目经理在与客户合作过程中出现了困难，项目完成后，客户称项目没有达到他们的满意水平。若要避免这种结果，项目经理应该在整个项目过程中怎么做？

A. 在项目的每一阶段告知客户他们的请求都已在执行

B. 了解、评估、定义和管理客户期望

C. 向客户发送技术规范，供客户审查和批准

D. 识别并更换项目团队中的责任方

4. 一个项目将在周末进行，并包含客户的员工资源，在周末的前三天，项目经理得知资源经理拒绝为其员工支付加班费。因此，必须重新安排该任务的进度。为避免这个问题，项目经理应该事先完成下列哪一项?

A. 将加班费包含在项目预算中

B. 告知客户周末完成这项任务的重要性

C. 让客户的员工将加班情况通知他们的人力资源经理

D. 识别所有项目相关方

5. 除了几个变更之外，项目一切进展的很好。项目的成果将来要安装在公司内不同的七个部门，而且将会大大提高它们的运营绩效。项目使用14 个管理过程。项目经理是一位技术专家，同时在沟通和管理人员方面也得到过很好的培训。以下哪项最有可能导致项目出现问题？

A. 项目经理在理解公司环境方面没有得到培训。

B. 由于项目将对公司带来极大益处，所以项目应该得到更多的监管。

C. 项目应该采用更多的项目管理过程。

D. 有些相关方没有识别出来

《考点解析》

1.答案A.

分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效地调动干系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突。选项C中的“新”不对，针对项目相关的所有干系人。

2.答案B.

C是识别干系人的输出，A和D需要依据干系人分析成果，所以此题选B。

3. 答案：B。

解析： 客户不满意，因为客户的期望没有被管理好，如果要管理好客户期望就要按照PMBOK®的要求来，pmbok®认为管理还包括了解、评估、定义。所以选B，选项ACD都是具体的做法，这些具体做法都包括在了B中。

4. 答案：D。

解析：题目中出现“为了避免这个问题”“项目经理本应该”“如何防止以后不会出现同样的问题”，这时候都要思考，是不是项目经理没有规划好，是不是PMBOK®中的流程被忽略了。干系人出了问题，说明没有提前识别和分析干系人的期望，该题出现问题是因为项目经理没有提前识别重要相关方（客户的人力资源经理）。

5. 答案D

解析：题干说这个PM懂技术，还懂沟通和人员管理，但是没有说他懂相关方管理。题目又说7个部门，说明相关方非常多，最有可能出问题的就是相关方管理，因为太多了，相关方一旦多了，识别他们的期望、需求和利益以及期望、需求和利益冲突，就非常多，所以最可能出问题的在于D。