【第五空间PMP】解码PMBOK新考纲(4)

发布时间:2019-02-04

新考纲过程部分中的任务2-管理沟通:

•分析所有相关方的沟通需要

•确定所有相关方的沟通方法、渠道、频率和详细程度。

•有效沟通项目信息和更新

•确认沟通理解且收到反馈

PMP认证教材PMBOK知识体系有10大知识领域(整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方),其中沟通的权重可以与整合相提并论,项目管理的核心就是整合,那就是说:项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用到项目活动,以满足项目的要求。

项目管理通过合理运用与整合特定所需的项目管理过程得以实现,其中沟通管理贯穿始终,将项目的信息串联起来,从而使得项目工作有序的开展的基本保障。项目经理的工作努力投入最大的也是在沟通,几乎占据90%以上的精力。可见管理沟通有这举足轻重的核心地位。这也是本人解读新考纲首选过程部分任务2(管理沟通)的原因。

以下都该部分进行解析,协助理解管理沟通的要点。

1、沟通方案与沟通的途径

项目管理与其他工作任务一样,都需要对沟通工作加以规划。对小型项目来说,项目沟通确实简单,但对涉及众多项目相关方,就要高度重视规划沟通,这几乎一开始就决定项目成败。其核心就是项目经理设立的思维规则,即项目经理与他人沟通时的思维模式和框架。

项目经理在进行规划沟通时,要充分考虑沟通的对象和目标,还要对沟通的具体信息及具体的方式加以考虑,同时也要认知到,团队成员之间的沟通并不仅仅是为了信息的沟通与交流,而是打造良好团队关系的有效途径。

沟通方案应该包括以下主要内容:

a)项目计划中的沟通任务。在制定项目计划时,项目经理应该加入对一些交付成果和重要事件(里程碑事件)的沟通。这方面需要项目执行前要有约定。也包括重要的项目报告工作和活动,例如:启动会、项目评审会议、定期客户交流通气会等。

b)列出项目需要进行的常规沟通,列出沟通的对象和形式。要求把常规性的报告看作工作的一部分,一些项目经理对周报或者其他例行报告深怀怨言,团队和相关干系人也不太配合,甚至会被攻击,项目经理就是收集报告的人。

但是请记住一个重要的事,项目高手会告诉你:如果不能轻松应对这类工作,那就说明项目经理还没到一个更高的境界,这不是报告收集的问题,能投射反映出团队协作和企业文化复杂的问题,复杂的问题简单化,重视这个工作,是一个好的破局点。

c)与高层管理人员的主动高效沟通。消息无所谓好与坏,关键与高层的沟通途径要通顺。怎样通过最佳方式,向高层管理人员提供项目信息?这并没有什么黄金法则可以遵循,最好的方法就是适当处理信息,使信息能够适应高层管理人员的“口味”需求。

这是他们个人偏好的影响,为了项目成功,学会迎合他们,是需要项目经理用心学习的,但站在客户和项目负责人的角度,关键能反映项目真实的信息,不能让高管感到意外,让他们有种对项目掌握感,让他们对你依旧有信心,即便项目处于困境的时候,他们的优势在于能获得项目层面之外的信息,能更合理权衡利弊。也最讲求实际,离开你的损失,让高管能直接感受到,基本上你与高管的沟通效果其作用了。

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2、信息沟通的基本规则:

a)关键需要解决项目进展状况及项目风险前后不一、互相矛盾。主要的原因:既有的项目信息已经失真、不同的人会从不同的角度对事实做出不同的诠释,有人在不经意间发出一些错误的信息。解决问题的最好办法:确保发布的信息只存在一种版本。经常召集团队就项目新进展展开讨论,如果有人需要了解项目进展整个状况的最新信息,应该直接与项目经理联系。重大项目活动完成后,要向团队简要通告,提醒项目信息有更新了。

b)在期望值管理关注,是设置沟通规则最核心的事项。如果项目中出现大量让客户或者关键相关方产生意外的感觉,就说明项目经理在期望值管理上没有充分管理。期望值管理遵循一些规则,俺就不会出现忽视这类工作,这不是项目经理一个人的工作,设置一些规则就是必须的。充分考虑哪些事项和风险需要主动提前向客户说明的,在这内部需要达成基本约定,提前告知是期望值管理基本要求。内部变更管理的流程,要设计与外部接口管理,采用变更请求(外部版本)是一种有效手段,也是允许客户或者相关方主动参与其中。设置一些紧急通道或者绿色通道,但是对这些客户和关键相关方提出的要求有数量约定。

c)沟通是为了实现项目成果的交付,不要把沟通看作项目的成果。不要认为通过清晰项目进展报告,就能够改变项目进展不利的局面。不要用项目沟通的事件(例如会议)就能取代项目进程中的关键事件。最重要的建议就是讲真话,不要瞎编。太多人经常挑战这个话题,说真话,会把事情办砸。真相是这种场合不是太多的,但会有,这需要项目经理掌握适当沟通的时机,也能合理方式表达,完成沟通并不代表完成任务,解决问题才是双赢,这是常识性问题。



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