在新考纲过程部分中的任务6是规划和管理进度，

具体内容为：

1)估算项目任务（里程碑、依赖关系、故事点）

2)运用标杆对照和历史数据

3)基于方法论起草进度

4)基于方法论测量项目进展

5)基于方法论按需修改进度

6)与其他项目和运营进行协调

对制定进度计划而言，活动之间的依赖关系是对计划影响最大的因素。对项目经理来说，确定项目计划中的依赖关系，确保对这些依赖关系做出正确的界定，并在此基础上开展工作，确实是一项难度系数较高、对知识和技能有更高的要求任务之一。

最为实用的活动之间的依赖关系有二种: 一种是完成-开始，即一项任务完成之后，其他任务才能完成；另一种是开始-开始，即一项任务开始之后，其他任务也可以开始。这其实是串行和并行的关系，如果计划中各项活动平行推进的程度过高，项目的风险就会增大，就需要项目经理对项目投入更多的时间和精力。在进一步思考这是典型的制约因素的挑战，如果这些影响到活动依赖关系的确实存在，客观地分析，问一下：”哪些情况根本不可能发生？”。

计划中列出一系列的任务内容，项目经理应该能够追踪每一项任务的进展情况，并提供相应的情况说明，通常把项目分成几个关键的阶段，每完成一个阶段，就可以设置一个里程碑来加以表示。

在计划中选取特定时点和事件，从而能够对项目的进展状况加以测量、沟通、评审，一目了然。对里程碑而言，其真正的价值并不仅仅是衡量具体项目任务是否已经完成，其实项目达到某个里程碑，就可以说项目取得了极有价值的有形交付成果的实现。对里程碑的认识，已经发生很大的变化，应该在项目管理进展过程中设置多个里程碑，这是有效的举措。

故事点一个很好的特点就是每个团队可以按照他们自己认为合适的方式来定义自己的故事点。故事点是一个代表时间的模糊单位。例如，有团队可能决定将故事点定义为“理想的工作日”，另一个团队可能将故事点定义为“理想的工作周”，还有一个团队可能会将故事点定义为“对故事复杂性的衡量”。

Mike Cohn 用户故事的发明人建议使用“理想的工作日”，他的理由很简单：由于估算的主要目的之一是能够回答项目中总计的预期工作，所以我们最终需要将估算换算成时间。这是大师的建议，但是相对估算使用“比较”的原则，比“拆分”的原则更快，在产品列表层面（PBI）的定义就应该更相对宽松一些，这不是在SPRINT 列表层面，用小时或者天要求更为精准一些。故事点虽然是相对估算，但要相信可以和其他方法一样准确。当然需要留心组织过程资产（真实的历史数据作为估算依据，包括使用标杆对照识别最佳实践）。

不管项目经理采取什么样的方法制定计划，一定要预先想到，计划并不是一成不变的。毕竟没有人能够对未来可能发生的事做出绝对准确地预见或推测，优秀的项目经理，其成功之处并不是他能否严格执行计划，是能够针对随时做出调整，以完成最终目标。需要在下面这一问题上做到平衡：项目经理既要投入大量的时间制定一个富有成效的计划，同时，又不要总是把时间耗费在计划的制定过程中。没有非常完美的计划，把应急计划考虑在内是做到平衡的要诀，因为未来会遇到无法规避的风险，这种风险主要来源于四个方面（技术风险、需求风险、管理风险和环境风险）。

进度基准是进度规划的成果，项目越大越复杂，进度表就越显得重要。从PM的观点看，好的进度表可以让项目的全貌更为清晰，揭露出困难及疏失之处，同时也增加好事发生的机会。所有的方法论，不管是敏捷还是瀑布，都把时间用在三项活动上：你都要知道应该做好什么（设计），实际去做或者验证（实现）和分析或改进已完成的事（测试）。在任何一个里程碑，都要有这三个活动（设计、实现、测试）的交接点：设计（例如规格说明书）完成，功能完成和测试完成。