在新考纲过程部分中的任务10是管理项目变更，具体内容为：

1)预测和拥抱变更需要（例如，遵循变更管理实践）

2)确定管理变更的策略

3)依据方法论执行变更管理策略

4)确定变更反应以推动项目

无论是项目范围，还是项目的具体需求，已经确立，就是静止不变，这自然是项目经理梦寐以求的理想项目。如果项目在进展中不会受到任何变化的影响，项目经理就可以从容实现项目的交付。

项目管理过程中不发生变化，几乎是不可能的，有这种期望不能发生，更为危险的是，这类项目经理会把变更控制流程作为一种防止变化产生的机制，而不是一种控制的机制。变化总会出现，是不可避免的，并不是要拒绝变化，而是应该对变化做出控制和管理，这就需要实施变更控制和管理。

项目经理需要对面临的变化程度做出判断，认清这种变化是否会影响项目的成功交付。在许多情况下，评价变化幅度的大小就与决定风险程度的大小一样，都是困难的事情。项目不同，所能够承担的变更程度也不相同，而且这也没有什么绝对正确的准则可言。

所谓的变更管理策略就是关注以下几个关键问题：

1、确保能够准备好积极、有效的项目变更控制流程。最为关键的是，一定要有一个清晰的流程来规范变化的确认和认可，包括谁拥有最终的发言权。

2、是最好做出变更，还是必须做出变更？有太多的所谓的“必须要做出的变更”，经过切实的分析或者实施后评估发现，其实是没有必要的变更，这个问题的决策机制如何设定？需要回答：什么情况下项目经理应该强力推行变更实施，需要对变更请求进行有序的管理。如果没有，那么是否允许项目团队不要轻易接受和同意变更。

3、确定变更对项目产生的影响，需要细致的评估，往往是主观的、草率的评估，变更对项目造成的影响并不仅仅取决于变更本身，而且还取决于变更时机和权衡其他的要素。

要进行成功的变更控制，关键是要借助良好的期望管理。最初设定客户期望时，要告诉客户，如果发生变更，就会对项目带来一定的影响。这样变更一旦出现，就可以对其可能造成的影响进行沟通和管理、确保客户能够理解并接受变更带来的影响。项目本质上是客户的，客户真正理解了项目变更对预定工期、项目成本造成的影响，可能就不会提出变更请求。

项目经理如果需要对项目做出变更，就可以站在客户的角度进行苦口婆心的说服工作，让客户能真心接受变更的建议。尤其是当客户和项目团队投入巨大精力应对变更，结果却是一场空忙时，团队成员的士气会受到打击，客户也会丧失信心。

简单地认为“敏捷方法论”没有变更管理是一种愚昧的认知，其实敏捷方法论更强调主动变更管理。在敏捷宣言第四条：响应变化胜于遵循计划。在敏捷12个原则中的第二条明确指出：欢迎对需求提出变更，即使是在项目开发后期。

敏捷流程要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。在管理变更的机制上启动主动干预和不是被动的，定期（冲刺），采用时间盒的额技术，强制要求刷新待办项，包括定义需求的优先级，同时在交付冲刺期内维持稳定的节奏，

除了预留紧急通道，原则上在冲刺交付中不变。由于敏捷快速交付小规模的增量，因此变更往往很频繁，而且这些变更通常较小，随着需求细节的不断涌现，交付团队能被授权自主地执行，能增加价值的变更可以获得接受和优先处理。